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深圳市麦肯特企业顾问有限公司 吴洪刚 2003年4月
目 录
第一章 销售部门的职能与销售经理的职责（上、下）
销售部门的职能
销售经理的职责
销售管理的职能
销售经理的角色
第二章：销售经理的知识背景（上、中、下）
市场营销
财务基本知识
管理基本原理
经济基本知识
销售管理的职业道德
第三章 销售经理的技能（上、下）
商务活动中的基本准则
销售经理的基本技能
商务技能
言语沟通策略
非言语沟通
谈判策略
管理下属
第四章 市场调研（上、中、下）
为什么要进行市场调研
市场调研的内容
市场调研步骤
市场调研形式
室内调研
实地调查
问卷设计
客户调研
广告媒体调研
竞争对手调研
第五章 销售计划（上、中、下）
销售预测
销售预算
年度销售目标的确定
销售定额
销售计划的编制
营销控制
第六章 销售人员管理（上、中、下）
销售人员的招聘
销售人员的培训
销售人员的激励
销售人员的行动管理
销售团队建设
提升团队
第七章 客户管理（上、中、下）
销售过程管理
客户开发
客户管理
顾客满意度
客户服务
第八章 销售管理控制（上、下）
目标管理
工作绩效与工作满意感
绩效考核
销售人员的报酬
销售人员评价与能力开发
绩效评价中的问题
第九章 信息沟通（上、下）
信息沟通的原则
公司内部沟通渠道
信息沟通的方法
信息沟通的障碍
信息沟通的技巧
垂直沟通
横向沟通
营销情报系统
第十章 产品策略（上、下）
产品组合
产品的五个层次
新产品开发
产品生命周期
品牌策略
产品包装策略
服务决策
第十一章 价格策略（上、下）
基本价格的制定
产品基本价格的修订
相关产品的定价
产品生命周期与价格策略
服务的定价
价格竞争
网络营销的价格策略
第十二章 分销渠道（上、下）
分销渠道及其结构
分销渠道系统的发展
中间商
分销渠道的设计与选择
实体分配
电子分销
第十三章 促销组合（上、下）
促销组合
广告
人员推销
营业推广
第十四章 权力营销和公共关系（上、下）
权力营销
公共关系
CI系统
第十五章 销售创新（上、下）
绿色营销
特色营销
网络营销
数据库营销
营销组合创新 新经济时代的销售经理
第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（上）
德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。
学习完本章，你应该了解以下内容：
１．销售部门的主要工作。
２．销售经理的主要工作内容。
３．销售管理的基本职能。
４．销售经理的角色。
销售部门的职能
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。
1．销售部门在整个营销过程中的作用
销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。
在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：
·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。
·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。
·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。
销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。
2．销售部门的职能
·进行市场一线信息收集、市场调研工作
·提报年度销售预测给营销副总；
·制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；
·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；
·设立、管理、监督区域分支机构正常运作；
·营销网络的开拓与合理布局；
·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；
·合理进行销售部预算控制；
·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性；
·制定业务人员行动计划，并予以检查控制；
·配合本系统内相关部门作好推广促销活动；
·预测渠道危机，呈报并处理；
·检查渠道阻碍，呈报并处理；
·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；
·按企业回款制度，催收或结算货款。
3．销售部门组织类型及特点
销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
下面介绍几种常用的销售组织模式。
·地域型组织模式
这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。
区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。
在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。
区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。
但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。
一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。
区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域�