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右边的三角形表示战略执行的运动过程，行动纲领是：“量才适用，合理调配，随需应变，应时而动”。这一过程主要有五大任务：
（1） 人才选拔与激励：将合适的人才安置在适合的岗位，从事与其能力相符的工作，并将责、权、利三者有机结合。
（2） 资源整合与配置：集中更多资源于对企业的目标和战略实现有益的活动中，使企业有限的资源发挥最大化效用。
（3） 贯彻执行与快速响应：积极、严谨，不乏灵活性的行动，方能确保企业目标和战略的有效实现。由于市场环境复杂多变，不确定因素难以预测，因此，在大方向、大目标不变的前提下，应保持一定的灵活性，不断调整行动节奏，并选择合宜的行动方案，以应对不同情境的变化。
（4） 过程管理：在战略执行的各个环节、各个阶段实施有效监控，才能及时发现问题，及时做出战略调整，选择合适的行动方案，并给予有益的支持与帮助，从而确保战略的正确实施和有效执行。
（5） 事后审计与评估考核：战略执行完毕，要对结果进行评估、审核，找到工作中的优势与不足，经验与教训，以便为今后改进和完善工作提供指导。
宋江言毕，林冲感慨万千地说：“ 从阳光卫视轰轰烈烈地登台上场，到悄无声息地卸幕离场，历时三年，累计亏损高达2亿多美元。这一事实，既令人痛惜，又发人深省啊……”
2000年8月8日，阳光卫视正式开播。2003年5月底，阳光卫视向星美传媒出售70％的股权，以缓解其日渐窘迫的财务困境。此举，不啻宣告了阳光卫视的市场败局。为何采用格调定位高雅，文化气息浓郁，迎合国际潮流，走高端差异路线的营运模式，却以失败告终呢？
从市场定位来看，阳光卫视将自己定位于内容供应商，是与国际接轨，顺应国际市场发展潮流的，但与国内现行市场规则和营销环境相比，它显得太超前了。在现行体制下，国内电视台仍扮演着资源垄断者的角色，在运行中并未完全按商业化操作，内容供应商往往成为双方交易中的弱势群体。节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置，节目采购权，被牢牢掌控于购买者手中。这显然是对阳光卫视极为不利的一面。
从节目内容来看，阳光卫视远离时政，定调偏软，时效性和实用性较弱，以历史及人物传记为主，必读性内容偏少，可读性内容趋半，专注于选读性内容。可谓走差异化路线，同样符合国际市场潮流，但在国内收费电视难成气候的情况下，其劣势突显：节目单一，受众面狭窄，未免曲高和寡。为解决财务困境，阳光卫视实施节目扩版，将原定位于高知收入群的纪录片频道，扩展为少儿、偶像剧场并举的多元化频道。这一举措，使阳光卫视的市场定位模糊，节目不伦不类，从而波及到广告主的选购，无疑使阳光卫视雪上加霜。
从盈利模式来看，阳光卫视的收入来源有二：一是，以节目换广告。实际上，这种做法并不能直接获得销售收入，仍需要进行二次销售，无疑加大了交易成本。加之阳光卫视的目标受众狭窄，广告收入也是少得可怜；二是，直接出售节目。因处于交易中的弱势一方，在谈判中必然处于不利的地位，讨价还价的余地较小。而目前国人的电视消费习惯和市场状况，使收费电视难有生存空间。很显然，与每天滚动播出的惊人投入相比，产出得不到稳定有效的保证，亏损自然是难以抗拒的。
“ 阳光卫视的巨额亏损说明，任何超越现行市场环境、交易规则与文化背景的市场战略，都难以取胜。惟有从企业自身资源和实力出发，并准确把握外界市场环境，踏准市场节拍，恪守交易潜规则的战略、战术，才是真正的制胜之道。正所谓‘当取不取，过后莫悔；不当取取之，灾祸将至’。”宋江以不容置疑的口吻说道。
“ 有时跑得太快，不合时机的过早出手，并不能获得先动优势，反而身陷雷区，成为趟雷的先烈。”燕青感慨道，“ 该出手时就出手，此话寓意深刻呀！”
过了片刻，潘金莲望着宋江，“ 宋总，请您介绍一下，如何选择备选方案。”
“ 好，大家有兴趣听我就多讲讲。”于是，宋江以一个真实的案例入手，耐心细致地讲解道：
1996年，中国一家国有对外承包工程公司在巴布亚新几内亚一公路建设项目中中标，工期4年。为了修建公路，需要从Port Moresby 向Malalaua 营地运送建筑材料和设备。由于Malalaua营地与外界只能通过Mairu河水运，该河入海口有淤沙沉积，河道最浅处只有1。5米。这意味着运送材料与设备的船只满载时吃水不能超过1。5米，仅有100吨左右的小船才能满足这一条件。
战略不是选美（3）
按照合同，工程的调度期必须在7个月内完成。在这一阶段，公司要完成施工营地的建立和人员、设备、材料的运抵到位，以备齐工程开工所需的材料。因此，这一阶段需要集中运输。预计从1996年7月到1997年1月，需要用这种船运输15~20次，此后3年多时间中，还会不定期地用这种船运输10次。
在当地所有水运公司中，只有比斯马克公司有一条100吨的小船。该船船龄已有15年，船 况不好，极有可能出现无法修复的损坏。比斯马克公司老板做生意的信用不好，在当地的名声不佳。
上述两种备选方案，都存在以下两方面的风险：
（1） 当地仅有的100吨小船出现无法修复的损坏，使工程材料运输受影响，最终导致工程无法按期完工。
（2） 比斯马克公司老板中途涨价。由于以上两种备选方案，后期的运输都是按次进行的，加之该老板商业信誉不佳，很可能背信弃义，中途涨价，从而增加工程的运输成本，使公司蒙受不必要的损失。
如何规避和控制这两大风险呢？通过开拓思路、集思广益，有人提出了新的备选方案。
最终，他们确定了可行的方案。具体实施方案如下：与卡特兄弟公司谈判。该公司是一个较大规模的集团公司，下属有一家水运公司。水运公司的15条船过半数已经老旧，原本就有更新船只的计划。由于现金紧张，计划未得落实。再就是，中国工程公司很可能从该公司采购建筑材料。这为合作达成奠定了基础。
当中国工程公司找到卡特兄弟公司时，双方一拍即合，谈判顺利进行，三天后签订了合约，合同主要条款如下：
（1）中国工程公司提供船龄不超过两年的100吨船1艘。
（2）卡特兄弟公司负责该船的管理及所有维修保养工作。
（3）中国工程公司应在每月底将自己下个月的用船计划通知卡特兄弟公司。该公司在保证满足中国工程公司用船需求后，可以用此船开展运营。运营所得利润，中国工程公司得6成，卡特兄弟公司得4成。
（4）中国工程公司使用该船时，自行负担油料和人工费用，但卡特兄弟公司免收中国工程公司装船费（每次1500基那）。
（5）中国工程公司承诺，在其他供应商未提供更具实质性优惠合同条件下，将向卡特兄弟公司采购某种主要建筑材料。
（6）8年后，中国工程公司以象征性价格将此船所有权，转让给卡特兄弟公司。
在环球帆船比赛前，各参赛队要花几个月的时间研究气象资料，并根据气象情况、比赛规则和参赛队员的技战术能力，制定适宜的航海策略，并选择最佳的航线。9个月的航行是漫长的，海上可能遭遇的风暴和恶劣天气是难以事先预估的，因此，他们无法做出详细的航行计划，只能在比赛中，根据当日实际的风浪大小和第二日的天气走势，不断更新航海计划，调整帆和舵的角度，甚至改变航线。
1997年，惠特布雷德环球帆船比赛中，冠军队的航行策略是：一条更偏南，距离更长的航线，他们借助强劲的东风来弥补航线长所带来的风险，最终摘取了桂冠。在战略执行中，他们不是靠制定最周详的计划，并死板的执行计划来获得胜利的，而是制定了最好的航海策略，并对实际情况做出最佳响应而取胜的。
“ 在比赛时，外部环境对每个参赛队都是一样的，大家都要经历9个月的海上航行，都可能遭遇海上的狂风恶浪和不可预测的危险。犹如我们在瞬息万变的市场环境中，风险和灾难无处不在，但只要做好了风险和灾难的防范和控制准备，制定了与�