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的三个重要因素（表5…2）。把握顾客需求及其关注点，即能为顾客提供易于识别，有认同感和认知价值，并在其购买力范围内的产品和服务，从而赢得顾客的投注，并产生实际的购买行动。明确产品的成本结构及状况，即能获悉制定何种价格，销售多少产品，价、量之间保持何种关系，才能确保企业盈利。需求与成本的统筹考量，就是在消费欲望、实际购买力与企业收益之间寻求平衡点。”
思忖片刻，吴用继续道：“ 分析竞争者及替代品的价格政策及结构，了解顾客对其产品的认知价值，找到二者之间的异同点，以此作为本企业定价的参考标定点。将以上三个因素的分析结果，与企业的市场战略目标、企业所处的竞争地位相结合，即能制定出在顾客心理认知价值以内，令其有超值感受的产品价格。”
吴用言罢，武松又将话题转回到皇冠俱乐部上，他托着下巴，边思索边说：“ 皇冠俱乐部的市场目标，是获得最大当期利润。在市场定位、目标顾客的选择上都与之相匹配，采用的是高端策略。皇冠会员的需求价格弹性较低，属于价值敏感型顾客，他们不会计较每一分钱的付出与所得，对成本或花费的关注较低，对价值获取反而更在意。因此，我们推出了一系列与众不同，颇具特色和高品位的服务项目，以提高顾客对皇冠的认知价值，总的来说，收效不错。”
表5…2 主导价格高低的三大因素
看了看吴用和宋江，武松又道：“ 皇冠一直保持着良好的运营状况，开工率可达到87％。”
“ 啊哈，是个不错的水平嘛！”林冲欣喜地叫道。
“ 经营了五年，无论是在服务的品质、能力、方式，还是运营管理上，我们都积累了许多有益的经验，会员的数量规模和素质层次，也有大幅度的提升。就此而言，随着经验曲线向下移动，成本日益走低，价格调低，并不会影响我们的收益。”未及武松说完，林冲接过话，“ 调低价格，不会影响皇冠的短期收益，却会使皇冠的品牌形象模糊，品牌价值贬损，从而动摇皇冠的市场领导地位，最终影响其长期利润。”
“ 林总所言极是！正是考虑了这个因素，我才迟迟未采取行动。”武松说，“ 从竞争的角度来讲，挑战俱乐部仅是个小卒，并不能对皇冠构成真正的威胁，但它的做法会引起一些不必要的麻烦和骚动，我们不敢掉以轻心。”
沉吟片刻，武松又道：“ 皇冠的市场威望和声誉很高，品牌影响力和号召力极强，堪称业界翘楚，是无可争议的市场领导者，因此，皇冠很自然地成为价格标准的制定者和领航者，价格一直居高不下，市场似乎完全接受了这一事实。”
“ 在定价前，你们是否做过市场调查或测试？”吴用问道。
“ 我们在目标市场做过相关调查，顾客的反馈与我们当初的设想基本相符，他们认为钱不是问题，重要的是能获得有价值、高品位的服务。”武松答道。
吴用笑了笑说：“ 六十年代，福特汽车公司推出‘野马’新车时，首先让消费者参观新车，并试驾车，以此亲身体验和感受野马车与众不同之处，而后让消费者给该车打分、定价。许多消费者对该车优质的性能和漂亮的外观赞不绝口，认为此车的售价不低于一万美金。由此说明，消费者对野马车极为满意，认知价值颇高，这对福特公司，不啻是个很好的褒奖和销售信号。”
讲到这儿，吴用望着武松，“ 这是否意味着，即可按此标准定价呢？”武松未作声，吴用肯定道，“ 消费者认定的价格，并不一定是他们能接受的价格！因为有需求，有欲望，还必须有购买力，才能产生实际的购买行动。福特公司深谙此道，最终将野马车的售价定于2368美元，大大低于消费者的认知价值10000美元，出现了7632美元的‘消费者剩余’，从而使野马车一上市便大受追捧，旺销不止。”
集体会诊皇冠（4）
“ 在定价时，刻意创造‘消费者剩余’，对销售的促进作用是显著的。有一次，我去一个家具店买转椅，看中了一款皮质、式样、做工均不错的椅子，我以为其售价至少要1000多元，一问售货员方知，仅600多元，自认为捡了个便宜，当即痛快地买下来了。”林冲说道。
武松揣摩着个中道理，“ 这样说来，我们还应做更加具体细致的调查、测试工作。”
林冲看了一眼武松，“ 我认为，皇冠现在要考虑的不是调价，而是进一步提升和强化其品牌价值，为其注入新的内容和特色，使皇冠品牌永远鲜活靓丽，以防止出现一成不变、暮气沉沉的古旧形象。比如，提供更切合这一消费层的服务项目，随时洞察顾客的新需求和业内新趋向，提供更贴近顾客，又引领潮流的新项目、新服务；吸引更多年青富豪入会，以改变目前会员老龄化，青黄不接的窘境。”
武松听罢频频点头，继而以热切的眼神望着大家，“ 皇冠的区隔市场较窄，市场渗透力有限，以致销售成长较低。而我在这个行业摸爬滚打了五年，不仅积累了丰富的经验，雄厚的资金，还有一块强势品牌，如何利用这些资源，提高市场渗透力，实现业务扩张呢？”
停顿片刻，武松又道：“ 有一家三星级酒店希望与我们合作开办皇冠连锁俱乐部，这倒是可以使我们的市场区域扩大，渗透到一块新的细分市场中，但我又担心皇冠入户于三星级酒店，会影响其高端、顶级的品牌形象。我一时拿捏不准，请各位帮助参谋参谋。”
话音刚落，林冲便郑重地说：“ 皇冠代表了尊贵、极品，若与三星级酒店混于一块，无异于明珠投暗，自毁形象，这是万万使不得的。”思索片刻，他挠了挠头皮，卖着关子说，“ 想扩张版图，渗透到中低端市场，同时，又不抹灭皇冠的精英光环，我倒是有一个好办法。”
“ 哦，什么办法？请快快讲来。”武松急切地问。
于是乎，林冲不慌不忙地说：“ 既然有人找上门来要与你合作，你又有这么多可利用的资源，当然不应放过这个业务扩张的大好机会。但不能以皇冠这块牌子与三星级酒店合作，须另创一块品牌，这样既可借助你现有的资源优势，又不会贬损皇冠的品牌形象，还可达到开拓新市场之目的。更重要的一点是……”讲到这儿，他故意停住了，看了看武松，“ 这样做可堵塞漏洞，加固你的侧翼防线，使西门庆之流无可乘之机。”
“ 噢，好办法！好办法！”武松拍着大腿连声叫道，宋江、吴用等也纷纷点头称赞着。紧接着，林冲又得意地说：“ 对了，这个新品牌的名字，我为你想好了，就叫———蓝鸟，听着还顺耳吧？”
“ 顺耳！顺耳！”武松高兴地说，“ 就依林总的，新俱乐部就叫‘蓝鸟’了。”
过了片刻，吴用手捻长须对武松说：“ 你不仅要扩大市场地盘，提高销售成长，还应挖掘高利润区，发现新的利润增长点，从而合理调配资源，使之发挥更大效能。”
“ 我该如何做呢？”武松问。
“ 蓝鸟俱乐部定位于中低端市场，这是一个价格相对敏感的市场，定价策略应与皇冠不同，可采用价值分解定价法，具体可参照挑战俱乐部的做法。”吴用说，“ 先与那家三星级酒店进行小范围的合作，测试这块中低端市场的销售潜力，摸索出最佳的经营策略，并将蓝鸟与皇冠的每期销售数据进行比较，从中找到高利润区。”讲到这儿，吴用在白板上草草地画了一张表格（表5…2）。
表5…3 月销售数据统计表
“ 对，让数据说话，决策的准确度会更高。”林冲说。
宋江喝了一口茶，缓缓说道：“ 倘若通过数据分析发现，蓝鸟的销售利润率和销售增长率颇高，说明这种中低端的俱乐部收益和成长性均不错，便可以此成功的模式克隆，考虑加大扩张力度，与此类酒店开展更深入、更大范围的合作。”
“ 宋总所言极是！以小步推进的方式，在两条战线上作战，一条占领高端市场，再度提升并强化顾客认知价值，维持原价，或稍做提价，保持极品形象；另一条占领中低端市场，跑马圈地，扩张势力范围，抢占市场。夯实一块，再推进一块，稳扎稳打，最终获得市场的控制权。”林冲从沙发上站起来，手背在身后，一边在屋里踱着方步，一边手舞足蹈地侃侃说道。
武松见林冲激动不已的样子，笑道：“ 林总，瞧你乐的，