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据此，艾柯卡便把未来的新型车定位为：款式新、性能好、能载四人、车重最多不超过二千五百磅，价格便宜。经过员工们集思广益，又补充了一些新内容，如车型要独树一帜，车身要容易辨识，易操作，便于妇女和新手驾驶，要有行李箱，便于外出旅行，既要像跑车又要胜过跑车，以吸引年轻人。
在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的五十四对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。在这些客人中，既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当五十四对夫妇对新车发表感想后，策划人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为二千五百美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。
艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
“ 竞争的最高境界就是，不以竞争对手为对手。既要提防竞争对手拆桥，时不时还要拆拆对手的桥，更多时则需要为自己搭桥，而且是用创新手段为自己搭桥。”停顿片刻，林冲又道，“ 要不断刷新自我、挑战自我，不能给自己划线，要一直有想往上摸高的意念和决心。简言之，就是要视顾客的意志和需求，为企业发展的引擎和驱动器。”
“ 林总言之极当！令竞争对手永远赶不上你的秘诀，就是看准方向后，永不松懈，迅速快跑。刷新自己的成绩，打破以往的记录。”徐宁附和道。
“ 艾柯卡的做法，还代表了价值创新的理念：发现新的需求，开发新的市场，推出价值全新的产品或服务。”吴用解释道。
林冲微笑地望着大家，“ 各位听过美乐啤酒的故事吗？”场下观众纷纷摇头，林冲又笑道：“ 没听过就好。”于是，他打开了话匣子：
菲利普…莫里斯公司买下经营不善的美乐啤酒公司，仅一年时间，就让其起死回生，杀出一条生路，迅速跃居市场老四的位置。其后，通过不懈努力，成为市场领先地位的巴德维瑟公司的一个劲敌。那么，该公司是如何做的呢？
许多美国啤酒公司来自欧洲，以往它们只注重产品本身，而不关注市场，只关心产品的质量，却不关注消费者的需求。它们热衷于宣传啤酒的味道，强调啤酒花的数量、水的质量，各成分的比例，以及发酵的程序。然而，据调查，大多数消费者并不能区分不同品牌的啤酒，人们选择啤酒时，并不仅仅看重味道。通过调查，美乐啤酒公司进一步发现，啤酒的最大消费者是男性青年，主要是蓝领工人，这些人饮酒的习惯是：在打猎、钓鱼，或一帮朋友相聚狂欢时饮用。
创新也疯狂（3）
美乐啤酒公司又分析了市场老大巴德维瑟公司的广告，其广告画面是：在某处优雅的游泳池旁举行的社交聚会上，上流社会富有的绅士和淑女们喝着巴德啤酒。为此，美乐公司抛弃了豪奢的场景，推出了适合工人口味的“美乐好生活”啤酒。在包装上，不仅使用瓶装，还增加了听装，不仅在高级商场、酒店销售，还向便利店、杂货店、超级市场，以及全国各地的娱乐场所供货。由此，大大拓展了美乐啤酒的市场销售空间，提高了市场渗透力。
此外，美乐公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告，将“美乐好生活”啤酒挤入了工人们的日常生活，显示了无处不在的“美乐时间”，而且选择工人们易于接受的传媒———电视台，特别是体育节目中播放，从而收效显著，市场销量剧增，市场占有率从原来的第八位，跃居第四位，后又上升至第二位，形成与巴德维瑟相抗衡的态势。
“ 美乐啤酒公司从经营不善，演变成坐上第二把交椅的大公司，充分展现了价值创新的魅力。在产品定位、目标市场选择、广告设计及发布、分销渠道、产品包装诸方面，展示了与以往啤酒商截然不同之处，正是价值创新，使其避开了与其他啤酒商，以及巴德维瑟这一市场老大的正面交战，异军突起，顺利完成了向市场渗透的任务。以此，彻底打了一个漂亮的翻身仗，继而高歌猛进，乘风破浪，坐上了第二把市场交椅。”林冲神采飞扬地剖析着。
大家听罢，频频点头，花荣拍着林冲的肩膀调侃道：“ 林总不愧是八十万禁军总教头，既能领军作战，理论功底也不浅哟。”
林冲看了一眼花荣，谦虚地笑了笑。
沉默了一会儿，邦德先生问：“ 为何在20年中，英特尔公司的市场价值从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却从100亿美元增幅到1500亿美元？为何许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境中？”
吴用思索片刻，在题板上画了一幅图（图3…2），然后说道：“ 那些长期处于低利润区的企业。一直延用着一套传统的战略思维模式，使他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。”
讲到这儿，他环顾了一下在座的每一个人，继续道：“ 那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和击败他们的竞争对手，他们并不以竞争对手为基准点。正如SAP公司副主席哈索…帕特纳所言：‘我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？’他们通过价值创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式是截然不同的。”说完，吴用在题板上又画了一张图（图3…3）。
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在20世纪80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，它却是一家仅限于浓缩液配方的研制、生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业极不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场仅有3％和8％的增长速度。然而，在郭思达领导的价值创新运动推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。
郭思达致胜的秘诀就是，将可口可乐以往的销售区———便利店、超市，向能带来高利润区的饭店、自动售货机拓展，并将投资集中于这一价值链中的高利润区，重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商 装瓶商 销售商系统（图3…4），这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有针对性地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最终，使可口可乐在国际市场上拥有了广泛影响力的市场地位。
听到此，林冲说道：“ 1996年后，可口可乐已实现软饮料行业的全价链管理，将终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方各个环节掌控在手了。”
吴用点头称是，接着讲道：“ 在终端销售中可口可乐发现，饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多地伸向此处，同时，通过与装瓶商签订‘永久合同’，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。”
“ 可口可乐公司一直从客户和利润这两个角度，去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！”呼延灼感慨万千地说。
“ 迪斯尼公司也是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将商标、品牌的效用发挥到极致，为其创造了不朽的业绩。1920年创立到上世纪80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片�