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对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，1年期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，工作3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”
的职业意识，调动了工作积极性。一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。
美国通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而通用公司的考核制度则是其管理秘籍中的重要篇章。
从通用（中国）公司的考核制度中可以发现其考核秘籍的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“专”和“红”两部分。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。年终目标考核有四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，对未来的一年或更远的将来有哪些展望等。前总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价。经理参考前三张员工的自评，填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话。如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
激励和奖励对有经验的管理者来说，运用得好也是门艺术。我在解放军基层带兵时，我的团长喜欢打扑克牌。哪个连队工作突出，他就用周末时间到这个连队和干部战士们打几把扑克。我们那时把团长到连队打扑克当成了一种“奖励”——连队认为这是件很荣誉的事。
我到企业后，听到过这样一个关于奖金发放的故事：
企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，而不假以各种调动感情的名目发放，那效果我们可想而知。这就如同将胡萝卜做成沙拉，同样的材料稍做加工，拌上美味的沙拉酱，就可更大程度地调动人的胃口。
第六章：天下是谈出来的
社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”
有效沟通创造无限价值
社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”、“专业水平”和“经验”只占成功因素的40％，其余60％取决于良好的“沟通”。
解放军的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月光拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。“谈心谈话”是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。
解放军用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。
组织的出现是人类沟通的结果。在企业中，沟通起到了控制物流、资金流和信息流的作用，是组织凝聚力、竞争力的辅助剂。
我的一位朋友在一家年销售额百亿元的企业做总裁。他深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”
在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地“干”；待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通：与投资者（股东），与部属、员工，与市场客户，与供应商，等等。
联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。
由于儒家文化的浸润，国人性格比较内敛，大多不善于在公众场合表达自己的观点，私下里谈心谈话便成为国人沟通的主要方式。毛泽东深谙国人的性格。1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：要“互通情报”。党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。他甚至批评有些领导“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。还要有“安民告示”。开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。
他强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”
“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。
以我在解放军23年的生活和在著名跨国公司8年的经历，我以为，如果用核心竞争力来表述，解放军的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。其效果就是：解放军这个组织的效率和战斗力来源于这个组织中所有人员用心，甚至用生命对组织的参与，这是其他任何组织极其渴求的境界。
杰克·韦尔奇说：企业领导人的工