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这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享：士兵以到有荣誉的部队服役为荣 ，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。
解放军的缔造者们深知：没有一定的物质利益，是不可能聚集起来一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个部队“具有一往无前的精神，而绝不被敌人所屈服”。
我当兵时已经进入20世纪70年代中期，当时，战士除去每年发的军装，再就是每月6块钱的津贴费了。6块钱人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。所以那时，当兵是全中国人都非常羡慕的一件事情。随着中国人生活的改善、提高，近年来，解放军的物质待遇也在不断提高。从2000年开始，在部队士兵中实行军士制度，约70％的士兵成为拿工资的职业士兵。
企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。
世界上成功的企业莫不如此。
位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。
第五章：榜样的力量是无穷的
我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。
激励机制让人人成为先进
我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。
我直接到过数百个解放军团以下的作战部队，感到解放军是个英雄辈出的武装集团，各 部队都因为有自己的英雄而感到自豪。这使整个组织具有了一种“争夺小红旗”的蓬勃向上的力量。
组织的成长需要两种武器：“胡萝卜”和“大棒”。孰优孰劣是个很难有结果的话题。但毫无疑问，任何组织成员更愿意接受“胡萝卜”。解放军组织在使用管理的“大棒”和“胡萝卜”这两种武器时，更多的是以“胡萝卜”为主的激励。这使所有参加过这个组织的人都有极大的成就感，也使他们对解放军这个组织具有心灵的依恋：那里是他们曾经取得成就的地方。
而在激励作用的发挥上，“榜样的力量是无穷的”这句话在解放军组织中具有现实意义。在解放军基层连队俱乐部，按照规定，要悬挂张思德、雷锋、黄继光、董存瑞等我们耳熟能详的英雄模范的照片。解放军这个组织深信，只要有了模范，就有了学习的榜样，就有了规范——这是组织最有效、最好的激励。
在解放军中没有超级明星，而是由一群普通人组成的优秀的组织；红军长征中抢渡大渡河的18勇士，张思德、雷锋以及这个组织中的外国友人白求恩，等等。但正是这些普通人成为了这个组织中的其他成员可以学习、效仿的榜样。而且，他们用自己的行为为后来的士兵们营造了梦想：他们能行，我也行。于是，整个组织具有了一种蓬勃向上的力量。
树立榜样，不是树立一个高不可攀的“神”，绝对不是造神，实际上是在成员身边树立一个可以感觉、可以学习，也可以达到的榜样、标杆。
立功和提拔：让８０％的人受嘉奖
立功和提拔：让８０％的人员受到嘉奖
我到部队时年龄比较小，不到16岁。记得最让我激动的是，每天训练完后，连长在队列前讲评，对当天表现突出的战士提出表扬，尤其是对特别优秀的战士进行“口头嘉奖”。班长在班务会上也会对表现好的战士提出“口头嘉奖”。实际上，在所有参军人员的档案中，都有立功受奖的记录。
部队中有严格的纪律，有严格的包括“关禁闭”、“军事法庭审判”等惩戒、刑罚措施，但更多的是从口头嘉奖开始到不同等级立功和提拔等在内的奖励。对大多数军人来讲，因为工作出色而披红戴花，为此他们可以不惜牺牲生命而换取这种荣誉。
激励应用得好，对组织是正效应；应用得不好，则可能损坏组织的健康。在军队的激励中，精神激励占有主要地位，物质激励只起辅助作用。精神激励是针对军人在精神方面的需求，采取有效措施，调动其积极性的活动。在战争年代广泛开展的杀敌立功运动，它有效地激发了指战员勇敢战斗、前赴后继地去夺取胜利。在现代军队管理中，精神激励还包括满足官兵的情感需要，鼓励他们参与管理，增加他们的工作兴趣等内容。
工作目标是工作激励的主要源泉。工作目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制的程度。如果工作目标的设定超出了员工个人的能力水平，则会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，又会缺乏挑战性。
奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够到的时候，才具有吸引力。换句话说，我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。
从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是：一般企业员工的潜能只发挥了20％~30％左右，如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60％~70％，甚至更高，基本是原来的2~3倍。从这两对数字的比较，我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作重点放在“大多数”人身上。假设占企业人数90％的员工每个人的潜能平均提高10％的话，其结果也要远远大于只占10％的“精英”们每人平均提高30％的潜能总值。
事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了，它非常著名的“百分俱乐部”，表彰的就是企业中80％的销售人员。IBM处心积虑地制定业绩标准，以使得80％的员工能成为这个俱乐部的成员。
在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员第一个出场，全场灯光熄灭，唯留一束舞台追光随着领奖人向前移动；大屏幕上是他（她）的名字和销售业绩以及巨幅头像。随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越向前，下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰