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（１） 建立接收经常性的不加限制的捐款制度；（２） 对随时出现的、经常变化的社区需求作出回应；（３） 为兴趣不同的捐赠者提供渠道和服务；（４） 在社区中起资源提供者、经纪人和触媒的作用。③在有些公益家心目中社区基金会等同于民间立法机构，可以确定本社区的工作重点，安排日程，起到地方政府所不能起的作用。实际上，６０年前，克利夫兰基金会创办伊始就开始的社会调查工作也是指向这一目标，不过当时没有条件大规模普及。
二、 个案例证（一） 克利夫兰社区基金会１９１４年克利夫兰信托公司总裁弗雷德里克·戈夫发起成立克利夫兰社区基金会（Cｌｅｖｅｌａｎｄ Cｏｍｍｕｎｉｔｙ Fｏｕｎｄａｔｉｏｎ），被认为是社区基金会的先驱，戈夫本人也有“社区基金会之父”之称。因为他首创了一种不同于以前任何公益机构的模式，这一模式也有别于其他同时兴起的私人基金会。戈夫本人是学法律出身，曾任老洛克菲勒的法律顾问，对塞奇等基金会也很有研究，吸收了很多大基金会的经验，但是他创办的社区基金会又与之有鲜明的区别。戈夫规定克利夫兰社区基金会的性质是“私营的无教派的为公共事业服务的组织”，强调灵活性和超越信仰的合作，资金应用于“最好地改善克利夫兰地区居民的精神、道德和物质水平，不论其种族、肤色和信仰”④。他一开始提出两个具体目标：
第一，在集资方面要有经常性的捐赠，而不是每年进行募捐活动；第二，在花钱方面要建立有代表性的组织来负责。接下来正式成立了分配委员会，由五人组成，两名由克利夫兰信托公司推选，其余三名由克利夫兰市市长、区法院高级法官和基金会所在地库亚霍加县的遗嘱检验法官各推举一人。在完成法律和组织手续之后，戈夫立即着手进行一系列颇具规模的调查，涉及救济机构、公立学校、娱乐、刑事司法等方面。他使用信托公司和他私人的钱聘请高水平的专家从事这项工作。调查组的负责人是伯恩斯（AｌｌｅｎT。 Bｕｒｎｓ），他曾领导塞奇基金会著名的匹兹堡调查小组多年，调查产钢地区的劳工状况，并提出建议。在他领导的克利夫兰调查小组中还有后来成为小罗斯福智囊团成员的政治学教授雷蒙·默里（Rａｙｍｏｎｄ Mｏｌｅｙ）等许多全国知名的专家，并得到诸如慈善联合会、公立学校系统和律师协会等组织的合作。这项调查的目的是使公众了解现状从而引发他们要改变某些现状的要求。调查组认为，不论是学校、居民管理机构还是法院，一旦知道公众要求改变现状，就会努力试图改变。通过这种调查，社区基金会对捐赠方有了吸引力，并在全社区建立起了威信，也就是使双方都相信这一新事物能对症下药地改善本社区的条件。在资金管理方面，早期的社区基金会都是委托一家或数家银行管理的。克利夫兰基金会本是克利夫兰信托公司创办的，其资金就由该公司管理，设专门的部门和账户，并有专人负责业务咨询。基金会成立以后的近４０年中，大体上沿用根据各方申请拨款的老模式。但是随着美国中部地区作为老工业区的衰落，克利夫兰市在经济上也日益败落下来，人口减少，贫困增加，污染严重，种族问题尖锐化，民权运动高涨。在这种情况下，社区基金会也有难以为继之势。与许多基金会一样，它经历了革新和复兴的过程，并得力于几个强有力的负责人，其中之一是诺顿（Jａｍｅｓ Nｏｒｔｏｎ，又名Dｏｌｐｈ Nｏｒｔｏｎ）。诺顿于１９４９年获哈佛大学政治学博士之后，在南方一些大学任教，１９６２年到克利夫兰基金会任执行主任。他一上任就着手改革，在福特基金会领导人的鼓励和资助下，进行彻底改组，成立了“大克利夫兰联合基金会”（Tｈｅ Gｒｅａｔｅｒ Cｌｅｖｅｌａｎｄ Aｓｓｏｃｉａｔｅｄ Fｏｕｎｄａｔｉｏｎ，下简称“克联”）。
《财富的归宿》 第四部分研究和提出解决方案
“克联”的宗旨为：鼓励对社区社会福利问题的研究和提出解决方案；制定就这些方案采取行动的优先次序；资助就解决这些问题进行的研究、探索、试验以及其他项目；向那些缺乏专业支持、在困难条件下运作的信用社和基金会提供专业工作人员。诺顿的整顿措施之一是建立管理制度和雇用专职工作班子。这对现在的大多数基金会说来是当然之事，但在当时的社区基金会却是新事物。他先创造了实习生制度，即从外面各种机构中聘用不同专业的人员，在基金会轮流实习一年。这样，既开辟了人力资源，又使基金会得以吸收各种新的思想和经验，改变闭塞状况。另外，“克联”成为在这一大地区范围内通过民主机制来确定基金会的目标和妥善使用其资金的协调组织，几乎与一级政府有相同的功能。在实践中，诺顿和他的同事们利用“克联”建立与当地企业家的联系，并且第一次与黑人社区的领袖联系，直面种族隔离、公立教育缺失、就业机会不足、青少年犯罪以及其他棘手的城市问题，并提出了积极的行动方案。几年以后，福特基金会实施资助鼓励黑人选民登记运动，“克联”也从中争取到对本地区黑人选举的资助，结果１９６７年斯托克斯（Cａｒｌ Sｔｏｋｅｓ）当选为克利夫兰第一任黑人市长。“克联”又对他实施的项目给予资助，而且第一年捐款６８０００美元供他聘用一名公关顾问。此外，“克联”还推动各种企业和社区机构制定和实施本市经济开发计划，取得不同程度的成功。“克联”于１９６７年并入克利夫兰基金会，诺顿继续担任执行主任至１９７３年。诺顿对社区基金会应起的作用和管理机制的一套想法，例如带头性、开放性、多样性、要对新事物承担一定的风险以及建立健全的管理制度和人员等等，逐步为其他社区基金会所采用，现已成为社区基金会通常的运作模式。因此他有社区基金会先锋之称。１９７４年，沃兹沃思（Hｏｍｅｒ Wａｄｓｗｏｒｔｈ）接替诺顿成为基金会主任。在他任内，基金会有较大的发展，除了传统的健康、教育、社会服务等项目外，增加了对文化艺术的资助，并首次聘用了艺术项目负责人。到那时为止，克利夫兰地区长久性的博物馆、交响乐团、剧院和社区跨文化剧院，还是在１９１４—１９１８年间建立的。７０年代在克利夫兰基金会开始了“第二轮艺术浪潮”活动，首先是于１９７５年捐赠１２万美元成立克利夫兰芭蕾舞团。从１９７４—１９７８年间，基金会平均每年在艺术方面的捐助为８２。５万美元。
但是对于众多新老非营利的艺术团体来说，这一数字是远远不够的。为了避免向无底洞中投钱，并避免捐赠对象的依赖性，基金会采取了几种做法：其一，给一些团体“种子基金”，然后以各种方式协助它们作长期规划和经营管理；其二，请企业家作艺术团体的顾问团，向其负责人和艺术经纪人传授经营之道，与此同时，使企业家们对艺术界有所了解，体会到它们对本地区的重要性，从而为之慷慨解囊；其三，推动“挑战捐赠”，就是有关团体在申请资助时承诺自己按一定比例筹到相应的款项。一个成功的例子是，１９７８年克利夫兰基金会帮助本地区７家原来相互没有接触的艺术团体组成非正式的联合体，各自制定５年计划的预算，按１∶３的比例向国家艺术基金申请“挑战资助”（即国家基金每捐１美元，自谋３美元）。７团体联合提出的申请共２１４。８万美元，自己集资近７００万美元，结果都实现了，其中大部分来自当地企业界。这一成功事例大大促进了艺术事业的发展，而且“从此打开了公司的钱柜”⑤。在以上成绩的基础上，经过几年的协调、组织和说服工作，基金会促成了克利夫兰戏剧广场中心的修建计划，包括几家俄亥俄州最大的剧院和剧场的恢复修建计划，预算共３７００万美元。１９８０年克利夫兰基金会带头捐资７１万美元，以后５０家大企业共捐资１１００万美元，联邦政府拨款３５０万美元，克利夫兰县匹配同样数目的款项，俄亥俄州政府拨３７５万美元，其余由１１家基金会和数百名个人捐款得来。１９８４至１９８８年，克利夫兰著名的交响乐团、�