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这首先需要决定哪些风险值得反应。风险由于包括诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举
如下：
机会和危胁能够以出乎意料的方式相互作用（比如：计划的延迟会造成不得不考虑新
的战略以缩短整个项目周期）。
一个单纯的风险事件能造成多重后果。（比如：主要零部件递送延误会造成成本超支、
计划延迟、多支付薪水以及产品质量低劣等。）
某个项目涉及人员的机会（如降成本）却往往意味着对其它项目涉及人员的威胁（不
得不降低利润）。
数学技巧往往容易使人们对精确性和可靠性产生错误印象。
11。2。1对风险量化的输入
1。投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度；举例如
下：
一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费500；000。00制做一计
划书，而一个收支 相抵的公司则不会。
一个组织也许认为15％的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。
2。风险因素（见11。1。3。1）
3。潜在风险事件（见章节11。1。3。2）
4。成本评估（见章节7。2。3。1）
5。运作周期评估（见章节6。3。3。1）
11。2。2工具和方法
1。期望资金额，期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。
风险事件的可能性对一个假定风险事件发生可能性的评估。
风险事件值风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。
这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计
划书的A项目与B项目认定了损失有形资产100，000的相同风险概率。如果A项目认定只
有极少或没有造成无形资产损失，而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不
离开该行业，那么两种风险则不同了。
在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等
同起来会产生巨大差异。
如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么〃预期资金
总额〃也总是被做为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。
2．统计数加总。统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项
目的成本的变化范围（如章节11。2。2。3所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能
数据的变化范围。）
可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，表11…2
说明了如何在项目变化范围评估中运用〃力矩法〃的技巧。
3．模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟
法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种
形式的〃蒙特洛〃分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目〃预演〃多次以得出
如表11…3所示计算结果的数据统计分。
蒙特洛分析和其它形式 模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。
4．决策树。决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之
间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表
示），如图11…5系一个典型的决策树图。
做可能性分配统计时：
如图示时分配偏左，则项目平均值将大大高于估计统计值。
分配数据可任意混合和匹配，同一分支被用来做全部计算可简化本图表。
为统计各分支可能性总和，需计算以下变量值：
平均值，求和（标准偏差）和对这一分支基于公式计算的每一变量的方差（如贝它、
三角平面等）。
对项目每一变量平均值求和，即项目平均值。
对项目每一变量方差求和，即项目方差。
对项目方差求平方根，即项目求和值（标准偏差）。
上面的曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点
显示：在项目启动后145天之内完成项目的可能性为50％。项目完成期越靠左则风险愈高，
反之风险愈低。
工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用
工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就
算其它工期在12天内完成。
预期资金（EMU）=产出×该产出可能性。
某决策预期资金=该决策所有分支产出的资金总和。
4；000预期资金的高估日程表从选择角度显示优于1；000预期资金的保守日程表。
5。专家判断 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件
可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。
11。2。3风险量化的产生
1。需跟踪的机会，需反应的威胁。风险量化的主要产出是一个记录着应被跟踪的机会和值
得注意的威胁的清单。
2。被忽视的机会，被吸纳的威胁。风险量化过程中也应记录下如下信息（a）哪些风险来
源和风险事件被项目管理队伍决定忽略或吸纳了，（b）是谁做出的该种决策。
11。3风险对策研究
风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下
三点：
避免排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但
特定的风险事件往往是可以排除的。
减缓减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产
品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管
齐下。
吸纳接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的
发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。
11。3。1对风险对策研究的输入
1。需跟踪的机会，需反应的危胁。见11。2。3。1详述。
2。被忽略的机会，被吸纳的危胁。见11。2。3。2详述。
以上条目之所以做为风险对策研究的输入是因为它们应被记录在风险管理方案中（见
11。3。3。1）。
11。3。2工具和方法
1。采购 采购，即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。
比如，与使用特殊科技相关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。
采购行为往往将一种风险置换为另一种风险。比如，如果销售商不能够顺利销售，那么用
制定固定价格的合同来减缓成本风险会造成项目时间进程受延误的风险。而相同情形下，将
技术风险转嫁给销售商又会造成难以接受的成本风险。（详见12章项目采购管理）
2。预防性计划 预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行动步骤（见
11。4。2。1工作区讨论）。
3。替代战略 风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一个备用的工作
方案可以减少在安装期和建设阶段中产生的变故。实际上在许多应用领域都有替代战略在潜
在价值方面的实体文字说明。
4。投保 保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效的。在不同的
应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。
11。3。3风险对策研究的输出
1。风险管理方案。在整个项目进程中都应将管理风险的程序记录在风险管理方案里。除了
记录风险识别和风险量化程序的结果外，还应记录包括谁对处理各个领域里的风险负责，怎
样保留初步风险识别和风险量化的输出项，预防性计划怎样实施，以及储备如何分配等。
一个风险管理方案可以是正式的或非正式的。可以是细致入微或框架性的，这主要依据使
项目而定。它是整个项目方案的一个辅助方案（详见章节4。1）。
2。对其它程序的输入 挑选出的或建设性的替代战略、预防性计划、预先采购、和其它有
关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。
3。预防性计划 预防性计�