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2。 项目证书。项目证书在5。1。3。1中阐述了。
3。 制约因素。制约因素在5。1。3。3中作了阐述。
4。 假设条件。假设的描述在5。1。3。4中。
5。2。2为范围规划投入的工具和技术
1。 产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，
如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
2。 利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支
出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选
择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入产出情况的合意程度。
3。 可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个
项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许
多管理技术有一个共同特征：〃头脑风暴〃和〃迂回思维方式〃。
4。 专家评审。专家评审在5。1。2。2中阐述。
5。2。3 从范围规划中的产出
1。 范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达
成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精
确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考
其他文件来得出：
项目调整商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
项目产品产品说明的简要概况（产品说明在5。1。1。1中讨论）。
工作细目成果列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作
的完
成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作
手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都
包含在这个排除中了。
项目目标考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包
括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）
和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：〃客户的满
意程度〃）要承担很高的风险。
在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目
成功的关键。
2。 辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通
过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件
和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
3。 范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能
与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：
怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，
变化应归为哪一类（这特别困难而且也因此绝对必要当产品特征还在逐步形成中时，依
然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略
的。项目管理计划是全部项目计划（在4。1。3。1中阐述）的分支要素。
5。3范围界定
范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成
更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：
提高估算成本、时间和资源的准确性。
为绩效测量和控制确定一个基准线。
使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。
正确的范围界定是项目成功的关键。〃当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的
变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工
作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气〃。
5。3。1对范围界定的输入
1． 范围阐述。范围阐述在5。2。3。1中。
2． 制约因素。制约因素的阐述在5。1。3。3中。当一个项目按照合同执行时，由合同条
款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3． 假设条件。假设条件的阐述在5。1。3。4中。
4． 其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应
该对其他规划的输出进行回顾。
5． 历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。对于以前
的项目来说，资料中的有关错误或省略的东西应该有特殊的用途。
5。3。1为界定范围投入的工具和技术
1。 工作分析结构样板。一个工作分析结构（WBSs，在5。3。3。1中阐述了）从以前的项目
到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被〃重复使用〃，多数项目间在
某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或
相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
许多应用领域都有标准或半标准的WBSs，它能当作样板用。例如：美国国防部，有界定
标准的WBSs为防御材料项目服务。图表5…2中展示出的样板是这些样板中的其中一个样板
的一部分。
2。 分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作
细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。
分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。
然而，在一定时期内；这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继
续进行划分。
组织管理政策在WBSs的每个分支中可能都不一样，用图表5…4来说明。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里〃
充分的〃意味着能够改变项目运行过程工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，
那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，
否则，是三个阶段这意味着不同的要素有不同的分解层次。
这仅仅是WBS的图表说明形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组
建一个WBS是项目这种形式的唯一方法。
（3）确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的
是为了绩效易检测。当我们知道了主要构成要素后，这些因素就应该用项目工作怎样开度，
在实际中怎样完成形式来定义。有形的、可证实的结果既包括服务，也包括产品（比如：情
形报告能够用图形来描述；对于一个工业项目，组成要素可能包括几个独立单位及对它们的
综合）。
（4）核实分解的正确性：
为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成
要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。
每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。
是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队
或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的
是提供一个充分的管理控制。
5。3。2从范围界定中的输出
1． 工作分析结构。一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范
围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作
为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低
一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在5。3。2。2中阐述了为开发一个WBS的
许多共同方法。一�