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经营理念有进一步的了解。
潘总裁强调“有危机，才有表现机会”和“不怕犯错，才能创新”的企业文化，与我一再勉励同仁“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的座右铭，有着相同的精神和意义。我总认为，无论个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达到最高效益，因为许多资源都在瓶颈处因为不敢尝试，而被浪费或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难，而挑战困难时，不免遭遇失败，一个人是否有面对现实、屡败屡战的勇气和毅力，就变得非常关键。
我常形容一个人如果成功了，他就会更有信心，处在一个“良性循环”里；但若是失败，就要记取教训勿再犯同样的错误，从“负面循环”里跳脱出来。因此除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或者暂缓、或者绕道而行，最终的目的都是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基的发展历程，就是不断地印证这样的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。
书中提到潘总裁为了鼓励创意，刻意营造一种“领导者包容犯错”的企业文化，和我多年来在宏基内部喊出“帮员工犯错付学费”是同样的用心良苦。他采行“走动式”管理激发基层创意，并用“轮调方式”逼着高层主管再学习和创新。而我一向鼓励“公司内部能有不同的声音是件好事”，宏基内部开会时，可以说是“没大没小”，每个人都可以有自己的想法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。
为了鼓励研发人员有创新，我鼓励他们不只在实验室里研发，还要走出实验室，将创新的精神融入到生活里。好像我们办公桌上的茶杯，每天都是放在左手边，哪一天换到右手边，说不定会带来新的心情或是新思维。从年轻时起，我的想法总是和别人不太一样，中学
时大家想考医科，我就不以为然；大学时同学都想出国，我也不认同，一直是勇敢地走自己的路；日后宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都与时下许多企业的做法“与众不同”，这点我倒是非常认同潘总裁所说的“不一样才能拿第一”。在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局，运用“反向思考”，反而可以出现很多活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。
宏基集团董事长
施振荣
4、高希均：一个“格局决定结局”的范例
最近我常指出“台湾有三个”：一个是陷入困境、正在力争上游的“公家”台湾（Public Sector）；一个是内外受逼、无商不“艰”的“企业”台湾（Corporate Sector）；一个是无处不在、活力旺盛的“义工”台湾（Non…profit Sector）。
在无商不艰、经济不确定的大环境中，台湾就必须要靠各种产业的企业领袖不断地冒险、不断地创新、不断地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。
传统产业中的王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中的张忠谋、曹兴诚、林百里，正是这些典范。可惜，在先进国家中占领导地位的服务业，在台湾一直未能得到应有的重视。此刻在保险业中终于冒出了一个受人注目的人物，那就是ING安泰人寿总裁潘燊昌。这位
以提倡3C———变动、挑战、机会（Change、Challenge、Chance）
出名的保险奇才，目前正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为他的公司，在中国开辟另一片辽阔的天地。
（二）
潘总裁与其他企业领袖最大的不同，就是敢“与众不同”。“Do something different”这个理念，也正是两位管理大师杜拉克与韩第近年来所强调的。韩第在《大象与跳蚤》（The Elephant and the Flea）一书中指出：“我给企业人的忠告是：不是去做得更好，而是做得与众不同。”他的“与众不同”当然不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是经过自己精算与评估之后的新思维与新策略。敢做“与众不同”的决定，既具风险、也具高回收。他是要与竞争对手拉开距离、划清界线。最重要的是他勇敢地放弃了稳健的“me too”策略、“老二哲学、以有“传统智能”（Conventional wisdom）。作为一个企业领袖，“敢”与“不敢”之间，常常决定了“卓越”或者“平庸”。化危机为转机就是“卓越”，把转机陷入危机就是“平庸”。
潘燊昌说：“我喜欢做‘与众不同’的事情，因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。”这是他的自我调侃。事实上，他喜欢做与众不同的事情，不是因为他懒惰，而是因为他有远见。
（三）
在讨论“中国结”时，我终是盼望两岸能够追求双赢，并且多年来一再提出“格局决定结局”的宏观愿景。这本书使我意外地发现潘*摹案矣胫诓煌保褪撬涤辛苏庋蟾窬值乃嘉艘滴窨焖俪沙さ暮媒峋帧Ｕ庖彩歉杖ナ赖闹熘傧樵谒杜史濉芬皇橹谐３９拇档摹疤染龆ǜ叨取钡男拍睢？/p》
全书分四大部分，分别讨论到作者的管理思维与实际运作，又分别以“人生”、“理念”、“脑筋急转弯”与“大哉问总裁”来细述所蕴含的管理经验与智能；并且特别请CoCo穿插了十一幅生动的漫画，提高了幽默感与吸引力。我们《远见杂志》
副总编辑刁明芳为潘总裁整理的这本书，做了很贴近的记录，全书架构清晰，例证生动。一书在手，就想一口气读完。在当前台湾景气低迷的时刻，读者应当可以从潘总裁旺盛的生命力，以及他冒险与创意的实战经验中，得到知难而进的鼓舞。
美国威斯康辛大学荣誉教授
高希均
5、企业如果只是一个人说了算，早晚会垮台
刚从战火硝烟的战场上下来的人，都想把战争的残酷、失败的痛楚和胜利的喜悦告诉别人。
近年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化妆品公司这十几年的拼搏历程、失败的教训和成功经验告诉别人。前不久，一位朋友把一本书放在我案头，一看《听老板的就错了》我当时就惊呆了，这书名就是我经常对我同事说的话。翻开里面的内容，哎呀，……亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切的是潘燊昌先生书中的经验就是我这十几年的所思、所想、所感、所悟，我们共同的感悟如果量化的话，大概在百分之九十以上。痛快的是终于有人把我想说的全说出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我的笔下，但是我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜的。“听老板的就错了”，我在各种会议上（企业发展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营计划等等会议）也是这样讲的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大家千万别光听我的，如果光听我的就错了，一个企业如果只是一个人说了算，早晚会垮台”。
在岗位目标、企业阶段目标和企业年度目标的实现过程中，我也经常讲：“我只管结果，不管过程，至于如何实现目标，你们别听我的，我只认定结果。”我这样讲的目的，是希望能发掘员工的智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍想法。”我非常赞同这个观点。“小护士”化妆品公司成立时，当时全国有二千多家化妆品企业，有些好心的朋友劝我，这样的行业不能进，竞争太激烈了。到现在全国发展到六千多家化妆品企业，但是小护士化妆品在这十几年的竞争中，名列全国护肤品前2名，就是因为我们不断创新，包括产品创新、市场推广创新、企业管理创新、人力资源管理、考核、组织架构设立创新等等。当行业内有些人担心国内外大品牌化妆品进入中国后会对国内品牌产生强大的冲击时，我们自信只要企业坚持不断创新、不断满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。当前有很多国内品牌化妆品在和国外品牌的竞争中不但没有退却，反而占据了越来越大的市场份额和战略地位。潘先生讲：“我对员工的忠诚要大过于员工对我的忠诚。”这句话我感受太深了。冷静地想一想，企业的成功就是领导者和全体员工共同协作的成功。在小护士公
司这十几年的发展中，有些员工犯了严重的错误，我也会再�