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马云正是怀着想让下面的人尽快超越自己的心胸来看待培养人才的。他打造核心团队，大胆让员工独当一面，充当“封疆大吏”，就是为了让手下的团队尽快地超越自己。他用人的原则只有一条，那就是看你的品质、能力，还有你的成长速度。阿里巴巴上百人的骨干团队，就是这10年来培养出来的。
孙彤宇、李琪和金建杭等就是马云一手培养起来的。孙彤宇可以说是追随马云时间最长的人，从1996年马云做中国黄页的时候起，就和马云风雨同舟，一起创业。在阿里巴巴成立之初，马云曾说过：“我们原来的人只能当连长、排长，因为现在能力不够。公司需要师长，需要军长……”孙彤宇当时就表态：“我们有信心将来变成师长、军长。我们需要自己变成军长、师长，每个人都需要成长。”
在孙彤宇的努力以及阿里巴巴的培养下，两年后，孙彤宇已经成长为阿里巴巴的副总裁。
2003年，在秘密打造淘宝的时候，马云经过深思熟虑，将任务交给了孙彤宇。孙彤宇成为淘宝网总经理，成为阿里巴巴的第一个“封疆大吏”，孙彤宇也实现了自己当“军长”的理想。
但是，在一个完全陌生的领域内开疆拓土，向eBay这个“巨人”叫板挑战，这是一副重担。受命之时，马云问孙彤宇：“什么时候能够超过易趣？”孙彤宇向马云立下了军令状：“三年！”
结果，在短短半年内，淘宝全球排名就进了前100名，到了2005年，淘宝已经占据了80％的市场份额，彻底打败了eBay易趣。孙彤宇圆满完成了任务。
2006年，淘宝推出了“招财进宝”，结果遭到了市场的强烈反应，甚至出现了淘宝店主罢市签名互动。对此，马云的回答是：“无论你做出怎样的决定，我都支持你！”孙彤宇宣布取消了“招财进宝”活动，风波就此结束。
淘宝使孙彤宇真正成长为一位合格的“将军”，这一切都离不开马云的培育。现在，孙彤宇又卸去了淘宝的帅印，前去海外学习，准备向更高的山峰前进。
在阿里巴巴，像孙彤宇一样从“连长排长”成长为“军长师长”的，还有李琪、金建杭、陆兆喜等。
2000年10月的发展战略部署，不但确定了以中国供应商为主打产品，而且确定了采用直销方式和组建直属阿里巴巴公司的直销团队。
做一个首席教育官（2）
这是阿里巴巴巴的生死战。在残酷的市场环境中，这场营销行动的成败可以说决定着尚显稚嫩的阿里巴巴的生死。马云点了李琪的将。同为“十八罗汉之一”的李琪当时是阿里巴巴的技术副总裁，从未做过销售。当时阿里巴巴绝大多数人都没做过销售。
为什么选择了李琪？李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能消受。”
李琪可谓临危受命。李琪说：“2000年10月，把所有销售都集中起来，建立直销团队。有我、孙彤宇、李旭辉，开始没招人，从市场部找了八九个人，这些人现在都是栋梁。”
在这支队伍中，除了李旭辉之外，其他人都不懂销售也没干过销售。在战争中学习战争，这是阿里巴巴一贯的作风。
李琪也没有辜负马云的期待，在这场生死战中赢得了头彩。正是由于这场营销战的胜利，阿里巴巴才驶上了快车道，开始了快速发展。
金建杭是马云在北京打拼的时候投奔过来的，因为他是记者出身，所以一直是阿里巴巴的新闻发言人。有人说，在阿里巴巴，对外讲话第一多的是马云，第二多的就是金建杭，他同样为阿里巴巴的崛起立下了汗马功劳。
后来，马云又让他做负责阿里巴巴中国网站的总经理，到2005年又重新掌管阿里巴巴的新闻公关和市场部，兼任雅虎中国掌门，2008年1月份，被任命为雅虎中国的总裁。阿里巴巴的四大版图中，阿里巴巴、淘宝、支付宝都是“全线飘红”，只有雅虎中国仍处于“水深火热”之中，金建杭的担子不轻，但是从阿里巴巴历练出来的金建杭，充满了信心。
阿里巴巴为了能够使高级管理人员得到各个方面的锻炼，还将高级管理人才对调。在阿里巴巴刚刚上市不久的2007年12月份，阿里巴巴集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，更充分地与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。
根据公司干部轮休学习计划，阿里巴巴集团COO李琪，阿里巴巴集团CTO吴炯，阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇，阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖都离开现任岗位。
马云表示，要实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一远景，其前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。
他表示，除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备、轮岗和接班人制度。
做一个首席教育官（3）
【创业宝典】民营企业人才培养面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足（会使企业停滞不前或退步），而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。
只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。相当一部分人认为只要把员工送出去到名校培训，就可以提升管理水平。事实证明，适用的最重要。许多课堂上讲的管理知识可能更适用于一些管理非常规范、规模比较庞大的企业，而刚刚开始创业的企业恰恰是管理不甚规范、规模多为中小型的企业，这就造成了针对性不强的问题。
很多创业者在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：创业者对空降兵寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的。职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强，通常只是把别的企业的经验搬过来，但是否适合本企业并未做深入分析。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛时期。在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响（比如人才流失、客户流失、内部冲突等），职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组。因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多创业者无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。
所以，刚刚创业的企业培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。
【创业实战】注重人才培养，才是改变企业的发动机。但是一个企业的平凡人才再多，公司也不会发生任何改变——现在迫切需要的是能够独自创造生意和效益的优秀人才。那么，作为企业如何从内部培养优秀人才呢？
1。搞好内部培训
内部培训主要对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。
2。立足内部挖潜
每一个企业内部都有人才，而且是最适合自己的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。要内部挖潜，首先要对现有高级人才进行合理利用。对中小企业来讲，如何使企业现有的高学历员工安心本职工作并调动其潜能，是各企业目前主要考虑的问题。要留住人才，就要从工作环境、薪金待遇等等各方面给予充分的保证，使他们能够安心工作。
3。提供良好�