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这绝非戏谈，而是一个严肃的大问题！莫里斯教授说，“现在的人不见得比过去的人聪明。其实，先哲们早已为我们留下了许多经验与心得。倘若我们懂得运用古人的智慧，必定有助于迎接挑战、赢得未来！”
如此，我们也不妨效仿莫里斯教授，大胆地设想一下——如果孔子来经营三鹿公司将会怎样？
当然，这也不是盲目地效仿。作为分别代表着东西方文明的圣哲，孔子和亚里士多德，都以“求真、爱美和为善”作为思考人性和把握组织价值的基石，从而可以为企业和经营管理者提供一个崭新的视角，帮助他们重新思考和认识商业活动的本质，回归事物的基本点或原点，从而，达成卓越的表现。这正如亚里士多德所说：“受哲学家规范的人，永远富足。”
为此，莫里斯教授认为，古代的哲人们早已为我们准备好了答案，只要我们将先哲们的思想善加利用，便可以给污染的办公室带来生机，再创企业精神，为我们的商业模式重新注入新的活力。只要持续运用这些最简单、最基本的概念与真理，作为日常行事的根本原则，我们终将发现，伟大的成就原来根源于单纯——这就是人生“成就感”的四大基石。
莫里斯教授说：“人生”成就感”就来源于人生幸福的“四大基本要素”——理性、感性、伦理和信仰。其表现形式分别为：智慧的、美感的、道德的和精神的；每一个要素又都有一个目标，成为人生成就感的基石：求真、爱美、为善以及合一。”
所以，对人的行为及其卓越表现的动因的探讨，可以使我们审视企业的商业行为，借以发掘维系组织取得成就的内在基础，从而真正深入地了解组织“卓越表现”的含义，创建企业获取成就感的基石。正如克劳士比所指出的那样：唯有先彻底地了解组织中最基本的要素——“人”的成就感的基础，才有可能进一步体会到，每一个人的满足是如何影响组织的业务互动和关系互动，又是如何促进组织的发展与长久繁荣的。
如果将上述各种基本的要素用不同的方式进行组合，就会得出三种“卓越”表现的模式——
第一种：“竞争求胜模式”——这种模式承袭了古希腊、古罗马和欧洲传统思想发展沿革的思维模式，倾向于鼓励人们满怀利己与敌对的心态去追求卓越的表现。正如著名作家爱默生所指出的：“萨克逊民族的孩子从小就被灌输立志争第一的观念，这就是我们的制度。而衡量人伟大与否的方法，就是要细数对手的懊悔、嫉妒与仇恨。”
显然，这种价值取向与精神追求存在许多行动上的盲点，比如，在现今的美国，球队抱持的竞争理念是“赢球不是一切，但是是唯一的事”；律师们过度重视输赢，却将伸张正义忘诸脑后；医生们也以竞争作为首要的目标，忽视了对病人的关心与照顾；甚至连大学老师也是如此！
第二种：“比较成长模式”——这是一种融合了儒家、道教、印度教和佛教等东方传统思想的智慧，注重自己的发展、成长和目的，而不用通过对手的竞争结果来评估自己的表现模式。所谓的“比较”，不是与其他人或组织比较，而是将自己的现在与过去相比较。这是一种不带竞争意味的比较，强调的不是超越他人的外在得意，而是超越自我的内在狂喜。这对于正确地引领一个组织追求卓越具有积极的作用。但其行动的盲区在于，有可能造成过度的“以自我为中心”的潜在危机。许多企业推行的“持续改进计划”就属于此类模式。事实上，要想获得真正的成功，必须跳出狭隘的自我空间，以“完整性”视角统观企业的价值链，持续地改进自己的工作。
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（5）
第三种：“协力合伙模式”——这种模式是从美国金融服务业发展而来的，我们还可以在医疗保健制度和部分企业里找到它的踪影。该模式成立的前提是人与人之间、组织与组织之间存在着不同的互动关系。其表现方式既有积极的一面，如配合的关系，协力的关系；也有消极的一面，如作战式关系和竞争关系。
由此，我们可以得出这样的结论——协力就是与他人搭档，集聚众人的力量与智慧，彼此尽己所致、尽其所能。真正的卓越表现是与我们和相关利益者的关系、合作方式密不可分的。
换言之，协力模式并不只是追求卓越的一种方案，同时也是任何真正的成就所不可或缺的组成部分。事实上，组织的卓越表现本质上就是协力互动的业务和关系的成功。
世界著名咨询机构普华永道公司在思考“在未来10年中，应该如何领导和管理我们的组织”这一问题时，曾经对全球约200家企业进行了调查。他们发现了一个组织的“卓越表现与文化之间的关系”模型——其建立的基础就是那些取得卓越表现的企业所遵循的实证的逻辑：
对任何组织来说，卓越表现都来自于员工成功的业务和关系；
文化决定着他们的业务和关系的模式；
文化特性以及塑造文化的力量是能够清楚地识别出来的。
因此，要想重塑文化，管理者们必须正确地识别这些特征以及塑造这些特征的力量，并通过各种直接或间接的方式对它们施加影响。
如果说“卓越表现”是有形的话，那么，它是由无形的“文化”所决定的。但表面上无形的“文化要素”，实际上又每时每刻都在受到六股“塑造力量”——“领导者行为”、“绩效考评”、“人事惯例”、“愿景、目标和战略”、“组织结构”、“竞争环境”的影响。
所以，管理的逻辑正好反过来了——企业的卓越表现有赖于人们成功的业务和成功的关系。而成功的业务和成功的关系又要受到企业中六大“文化要素”——氛围、规范、符号、准则、价值观、信念的强烈影响。而通过六股“塑造力量”的有效运用，就可以改变企业的“文化要素”，从而成为“可信赖的组织”，打造出“永续成功的”基业！
是谁害死了“三鹿”？
现在，再让我们回到“三鹿事件”刚刚曝光的时刻，把围绕着它的各种利益集团的种种表现像放电影一样回顾一下。也许可以让我们从中*度地检讨和省思这样一个大题目——如何提升质量的竞争力，打造“中国品质”？
那段日子，我的心情一直在随着CCTV和相关媒体对“三鹿事件”真相披露及其处理的报道而波动，不管是在飞机上、酒店里，亦或是在餐厅里和家里，很长一段时间，我竟然不知道该说些什么了——套用那句老话，真是千言万语不知从何说起啊！
下面是我当时写的博客，在这篇博文中，我不仅谈了“三鹿”将死于谁手的问题，更在试着思考“中国品质”全球逐鹿，将鹿死谁手？
闻听“三鹿”公司出事，初感震惊，继而愤怒，最后只有悲哀！原因何在？诸君恐怕不会忘却几年前举世聚焦的安徽阜阳“大头娃娃”事件吧？那一次，“三鹿”公司不仅成功地“金蝉脱壳”，而且还长期沉浸在被MBA们广泛学习的“经典”的危机公关事件的自豪之中。明眼人早已看清它必将遗留下来的后遗症——背后的树太大、遇事难起波澜，唯夜郎自大也！如果套用一句话，那就是——都是“搞定”惹的祸！凡事上面有人给撑着、出了事更有大伞给罩着，因此，成功是必然的，不成功就“搞定”它们，直到成功！
《质与量的战争》 第一部分 一个需要重新定义的世界（6）
这种“搞定”式的公关活动，实质上就是“政府公关”，是小政府“搞定”大政府的运动，居然也能够成为MBA的经典案例，实在能够教给大家太多教材上学不到的东西——只可惜，它被包装成了正面教材，而非经验教训。难怪，我认识几个“500强”派驻京城的高管，他们居然专职做“政府公关”，满口都是“搞定他”。而且说起种种北京的乐趣和故事，竟然让我这个拥有中国最早的手写版海淀区身份证的人突然间变得如初进大观园的刘姥姥，以映衬出他们的那一张张“眉飞色舞”的脸。
可以说，他们的攻心之术分为三段：遇事首先要坚定地说：“No。我们是国家的……因此，绝不会……”；一旦难掩真相，就要用某些具有国家色彩的证明和测试报告“粉碎”各种“不怀好意的”攻击