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说：“大家先别笑，咱们再认一个。”我又在白板上写出“TQM”，然后问：“请问这叫什么？”大家说：“全面质量呀……”看到每个人都用疑惑不解的目光看着我。我说：“你们奇怪了吧？”
没错，这就是现实。因为在1979年前后把TQC从日本引到中国的时候，当时就把它翻译成了“全面质量管理”，而在八十年代，美国国防部与时俱进也搞了一个大的Package，一套完整的计划包，这个包就被叫做TQM——“全面质量管理”，然后把它推广到全球。到了中国，我们突然不会翻译了，因为总得有个先来后到嘛。于是，我们中国人再一次发挥了自己整合能力强的优势，把这两个同父异母的兄弟变成了一个人，大名叫TQM，小名叫TQC，乳名叫QC。从此，关系是理顺了，可在谈“质量管理”的时候，就把TQC和TQM二兄弟完全混淆了，因为当一个人在谈“质量管理”的时候，你真的不知道他说的是QC还是QM；大家都在热烈地谈论Q，而且每个人都认为自己是懂得Q的，而且都是经验丰富，感受颇多啊。这是一种多么令人焦虑不安的情景啊！
可有许多人还是满不在乎地说：“没有那么复杂吧，这有什么区别吗？”其实，这里面的区别大了去啦！往深里说，是失去了精神的安居之所，或忘掉了回家的路了。简单地说，则是应验了我们中国人的一句古话——“名不正、言不顺”！因为当你用了错误的观念和理论，用了错误的假设去做一件事的时候，那带来的绝对是错误的思路，而收获的一定是苦果和混乱。所以，十几年来我一直没忘记敲打大家——质量是管理问题，不是技术活动。要努力去从管理切入质量，而万万不可把它变成一种QC。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（5）
有趣的是，你只要到各类组织稍微地看一看、听一听，你会发现许多的矛盾也是由此产生的。拿质量部门来说，有的组织里面叫QC部、有的叫QA部，也有的叫QM部，还有许多的在前面加上了一个“T”，但不是“Total”（全面）的T，而是“Technical”（技术）的T，这能说不是一种“病毒”的“变种”吗？不用想，你就能够知道，他们做的事基本上是与名字所赋予的职责相匹配的，这从另一个方面也足以让我们对老祖先留给我们的方块字充满敬畏之心，轻易不要乱用，否则你很容易就走火入魔。
你只要和许多质量部门的人聊一聊，就会发现：他们自己早已深陷迷宫，心绪困惑。有些人说：“我们的老板让我们当‘警察’。”有的说：“我们的老板让我们当‘法官’。”有的说：“我们的老板让我们当‘牧师’。”有的说：“我们的老板让我们当‘老师’。”有的说：“我们的老板让我们当……”。想想吧，当一个人的角色变得模糊不清的时候，他会怎样呢？我有时候跟他们开玩笑说：“起码有一点是可以肯定的，我们很难相信：有一个人，他先当警察，一转脸又去当牧师，更何况一个当警察的还要去当法官。”
显然，我们现在遇到了在质量管理方面的两个挑战：第一个挑战是大家都本能地觉得它非常简单，从来没有人不重视它；第二个挑战则是当我们开始接触它的时候，就已经被带入了歧途，造成我们工作中的一种迷茫和焦虑的状态。那么，这到底是什么原因呢？
化友为敌
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究竟是谁的错？
我们知道泰勒的贡献，在于他用一种“科学管理”的方法使我们提高了生产力，提高了劳动效率。但是，他带来了一个连他自己都想不到的问题，那就是被别人给误解了。而这个误解的背后原因，是让我一直在思考的。我们在前面说过，泰勒说他实际上整个的思考、整个的方法是关于劳资双方心理的革命的。而在现实中，大家已经忽视了他强调的心理上的革命，而更多地关注于他的物理上的革命，毕竟这是看得见的。
这种物理上的革命，直接导致从作坊式的生产方式变成一种大规模的流水线式的生产方式，而在这个转变的过程中，又产生了另外一个变化，那就是要进行劳动岗位分工或者说是专业化分工，当然，这里面有当时大批不懂英文、没有文化而又缺乏工厂工作技能的农民工进城务工的因素。不过，一旦把各种岗位进行了细致的划分之后，工作效率就上来了，对技能的要求也降低了，于是，一定要在监工之外，安排一部分人来进行工作的检查。玄机就在这里！本来质量和数量是“合而二为一”的，就像一枚硬币的正反面，无法拆分。但是，当大家的所思所想都聚焦在生产的物理因素的时候，就已经把数量交给了生产线的员工，然后又独立出一个部门，专门负责质量检验。于是，质量和数量就开始分家了。
后来从20世纪30年代的贝尔实验室开始，作为先驱者的沃德？阿曼德？休哈特（Walter）就一步步地把数理统计的工具引入了工厂，并逐渐地把质量检验部门武装了起来，通过让他们学习掌握一个又一个新式武器，使得他们越来越强大，并逐渐变成了专业人士。换句话说，这种努力的方向，给大家传达和描绘出一个清晰的概念和进步的路径，终于使得质量进化成为一个脱离了数量的独立的职业，有自己专门的机构、专业的队伍、专设的区域，以及专用的武器，甚至在有些企业里还有专封的领地，别人是不许插手的，比如，我们前面谈到的“返工工厂”和“检验工厂”。如此一来，就把一个活生生的生产机体给一分为二了。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（6）
虽然这么做有巨大的进步意义，但是对我们现在的管理所产生的不良影响也是巨大的。不难发现，虽然20世纪70年代以前，我们一直深受前苏联的生产模式的影响，直到改革开放以后才广泛学习各种源于市场经济条件下的生产模式，但令人不解的是，国内大部分企业竟然一直在延用“泰勒制”的路子，无论外资、民企还是国企，甚至是私企，似乎大家都在约定成俗地认为只有这么做才是做管理，只有这么做才能叫做质量管理，否则，就是不“科学”的！
这不能怪大家，因为我们错失了两次风风火火的全球性质量革命。人家早已长大****，而我们却紧紧地盯着人家的婴儿车和玩具不放，甚至还有人像那位著名的阿Q大叔一样，既敢于在上面练习画圈，又陶醉于自己画得很大很圆、很有创意。
我们知道，第一次质量革命是美国人自身的质量革命，第二次则是被迫应对日本人的挑战。其实，这两次质量革命就其本质来说都是一种回归。所谓回归，就是要把质量和数量统一到一起，而这种统一变成一种革命，就是要让大家更多地在一起思考物理背后的心理，省思数量背面的质量。只不过，非常遗憾的是，在这两次革命中大家更多的是倾听了朱兰大师（Joseph）的意见，并把他作为主流，而没有去认真地研究戴明先生，尤其是克劳士比先生的思想。
我曾经写过一篇文章叫做《质量也摸象》，谈的就是这件事。因为你会发现，在整个质量领域，太多的人都以专家、学者自诩，甚至“大师”的封号也用得像在餐厅里叫女服务员“美女”那样高调而随意；可以这么说，数学里有多少派，物理学里有多少派，似乎都能够在质量学里面找到一个对应的学派。这难道不像一幅有趣的图画吗？有的人抱着大象的鼻子，有些人摸着大象的耳朵，有些人摸着大象的肚子，有些人抱着大象的腿，有些人牵着大象的尾巴……每个人都在谈论自己的大象，批驳着别人的大象，殊不知大家都对大象缺乏完整性的认识。幸运的是，克劳士比先生一下子骑到了大象的头上，他向人们描述出天蓝云白、花红叶绿的情景，描绘出大象前行的方向，寻找食物与水源，以及运动中如何需要身体各个部分的协调与动态平衡……虽然这让许多在大象下面的人觉得带有颇多“理想化”色彩，不免有点发虚，但也因此跟随他看到了一副完整的质量大画面。所以，就开始产生了一场革命。
戴明先生一开始也是从物理层面切入的，不过，他有较强的“系统”思维和清教徒式的价值观，使他后来也开始找到了质量的一些完整性的意义，并为此著书立说，大声疾呼。遗憾的是，大家仍然是喜欢他的技法，喜