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我们现在可接受的产品分成不同的等级，比如A等、B等、C等；或者甲等、乙等；或者内销、外销；或者严重问题、次要问题、非严重问题和不是问题等等。这些意味着什么呢？意味着我们要投入大量的人力物力去不断地去验证，或者说明在前面所说的“关键时刻”的问题，去不断地在“质量问题”上进行博弈和折腾，而博弈的结果，一定就是“让步接受”，一定就是“会签”，一定就是妥协！
这是第一个“传统的智慧”带给我们的恶果，那么，第二个“传统智慧”呢？它会告诉我们——质量啊，实际上还是要靠检验来把关才行，因为多一些检查总能及早地发现问题，所以你会发现他们依然大量地依靠检验来获得资料。甚至在有些组织里面质量队伍或检验队伍的人数居然占到了全体员工的15％。即使有如此庞大的队伍，管理者们居然还是觉得人手不够。如此一来，造成巨大的人力物力的浪费，也就是自然而然的事了。
不过，大部分人，尤其是依然蒙在鼓里的技术出身的高管们居然还是执迷不悟。他们往往用另一个“传统的智慧”来做解释，所谓“一定存在着质量经济学”，因为你要有好的质量，必须要有大量的人力物力作保障；你要有好的质量，必须要不断地去使用最好的材料、最好的零部件，这就叫做“一分钱一分货”嘛！
可我们又不能这么做，投不起啊！那该怎么办呢？只能靠还算便宜的人工去不断地挑挑拣拣、修修补补，靠这种方式来把关。这种想法很有代表性。于是，展现在我们面前的情景就是我们前面所说的一幕幕“质”与“量”的活报剧。
当然，它们背后还有一种潜在的“传统的智慧”，那就是——“工人对质量是不关心的”，认为工人们只关心自己的利益，他们是散漫的、麻木不仁的。所以，就一定要强调纪律，强调惩罚，强调考核，喜欢用“胡萝卜加大棒”的方式，这其实是非常可怕的。
时至今日，中国的各类组织对于质量，还存在着另一种“迷思”，而这种“迷思”也逐步变成了另一种“智慧”——质量实际上就等于ISO9000标准。在许多的企业和组织里面，我惊奇地发现，他们一直都在思考零缺陷和ISO9000到底有什么关系，ISO9000不就是质量吗？ISO9000不就是质量管理吗？你要给我们搞“零缺陷”，那你是给我们额外穿一个黄马甲，还是另外再戴一顶瓜皮帽？是否定了我们，废除了我们原有的系统呢，还是……
一开始我对他们询问如此“浅显的”问题非常的吃惊，后来在一次次的沟通中我才明白，原来对于很多的企业，尤其是国企来说，所谓质量就等于他们心目中的ISO9000质量管理体系。换句话说，从他们一开始接触质量，实际上即是接触了ISO9000，而且经过多年的培训，加上持续地用一些抽查、内审和外审的方式，用开“不符合项”的方式来让质量产生，以至于他们坚定地认为ISO9000就是质量，只要你严格按照质量体系去做，一定会有质量。否认，就一定会出问题，受到惩罚。然而，除质量部门之外，业务部门却不相信按照质量体系去做就能够产生质量，因为他们会认为，许多的工作其实并没有按照质量体系做，但是也都交付了，而且都很不错。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（11）
反过来，让他们感到困惑的是，即使他们都已经圆满地完成了任务，但每一个任务如果让质量部门再重新去审核，依然能够抓出许许多多不符合项。所以，从上到下，大家都感到很困惑，不知是自己错了，还是ISO9000错了，显然，ISO9000不会错啊，那只有自己有问题了，可自己真的没有问题啊！那么，到底是谁错了呢？面对这笔糊涂账，一旦真出了问题，他们只能开始与质量体系进行博弈，进行所谓的精神上的“自我的抗争”。
所以，所谓质量的问题也好，质量的博弈也罢，到最后，人们都会惊奇地发现，原来大家从一开始就都走偏了，不仅偏离了方向，而且已经找不到“回家的路”了。
关于这个问题，我会在后面讨论质量的“三个层面说”时跟大家做更详细的解析。显然，我们可以得出这样一个结论——所谓质量的博弈，在本质上就是一种质量的迷思，是质量的“传统智慧”在作怪，或者说是我们基本的假设出了问题。换句话说，是我们的命题错了，从而导致我们的结果一错再错，错上加错。
新工厂与旧习惯
很多人在听到我讲这些的时候，都认为我把问题想的太复杂了。在他们看来，他们的企业早已经在运用现代的质量观做事情了，因此不可能出现像我说的这样情况，没有那么严重，因为使用的都是最先进的设备，最先进的技术，拥有一大批高素质、高学历的员工及研发人员。
还有一些组织，尤其是以总体设计或软件设计为主的组织，他们往往会说，我们的员工中有大量的海归，他们大多数都是毕业于世界名牌大学的博士、硕士，而且有在美国硅谷和世界著名的IT企业的丰富的工作和管理经验，素质都非常高，质量根本不是他们的问题。是的，我承认他们的员工都是一流的、顶级的人才，但是还是先听我讲一个故事吧：
在美国，有一家很有名的企业在新工业园区里面建了一家新的工厂，工厂建得非常气派、漂亮，使用的也都是在当时最为尖端的全自动化设备及领先的技术。他们还邀请了克劳士比大师去进行指导。
一天，公司管理层陪同克劳士比大师对工厂进行考察，转过一圈后，大家一起到餐厅用餐。刚坐下，克劳士比就问这家工厂的老板：“请问，你们的琼斯来了吗？我怎么没有看到他呢？”听他这么一问，在场的每个人都面面相觑，“琼斯？琼斯是谁？”
克劳士比说：“琼斯是你们的真正经营管理者啊！”
这位老板说道：“大师，今天在这里的个个都是公司的高层管理者，那么，请问，你说的那个琼斯先生是谁呢？”
这个时候，他们负责生产的一位主管悄悄地对老板说：“琼斯是我们生产线的一位质量工程师。”
如此一来，这位老板更是不解了，便问到：“大师，您在开玩笑吧？您说的那个琼斯并不是什么管理者，他只是一个普普通通的质量工程师，而我们这些人才是真正的管理者呀！您为什么要说琼斯是真正的管理者呢？我真的不能理解啊！”
克劳士比微微地一笑说：“你们都错了，我可以这么告诉你们，我把整个公司都看过了，虽然你们的工厂现代化程度非常高，但是我发现，你们的整条生产线虽然有严密的电子监控系统，而且生成许多文档和记录，可发现异常是否停下来，改正后再运行，这个权力是在琼斯手上。所有的关于是否能够合格的决定都是由这位琼斯先生做出的。我注意到，他在每一张记录卡片上都签下这样一句话——‘GoWithRisk’（带伤放行或让步接受）。所以，我认为，真正在经营和打理你们公司的人，不是你们在座的诸位，而是琼斯。”大家默然。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（12）
高管们回到工厂后，便集体去现场验证，来到克劳士比描述的岗位上时，他们果然发现那个叫作琼斯的工程师依然在那里忙碌着，继续在签发“GoWithRisk”的单子。老板上前问道：“你是琼斯？”
“是的。”
“是谁让你这么签的？”
“哦，是我的主管让我这么做的。”
然后老板又问琼斯的主管：“谁让你这么做的？”
主管回答说：“是我的主管让我这么做的。”
老板接着又问他的主管：“谁让你这么做的？”
“老板，我们公司的政策不就是这么定的吗？”
这个时候，他们才惊奇地发现，原来整个公司虽然是现代化的新工厂，却采用了一种传统的运作模式，一种基于“传统的智慧”的AQL的政策在大行其道，也难怪他们的自动化生产线仅仅达到16％的直通率。
克劳士比对他们说：“一旦采取了这样的政策，就一定会在设计新工厂的时候，把返工区给设计进去了。”
老板点了点头，“那里就是我们新工厂的返工区。”
大家回头一望，发现一个诺大的返工区里，密密麻麻的工人还在那里快乐的进行着返工。