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5培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。
6沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
7愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。
8灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
9实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
对机关工作（白领）员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。
弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。
2职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。
3参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E…mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。
在一个企业，往往是20％的人完成了80％的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。
在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80％永远是20％的人创造和掌握，而80％的普通人 只掌握20％的财富。
我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 。
任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。
按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的 。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效 ，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾 的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋 相 差 无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么 坏处。
我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行 推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能 证明它吗”更有价值。
作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织；另一方面我们潜 意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的 特殊情况下低估了它的价值。
我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自 我激励。
我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立 ，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。
为什么IBM设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额？答案是令人惊异的简单，尽管 它被大多数经理人所忽略。
在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术 设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特 别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人 员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有 些公司内部人员流动率每年高达50％，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在 这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。
四 尊重富人
尊重个人，从企业员工和社会角度说，也要尊重企业家，尊重财富。中国有句古话叫“为富 不仁”，说实在的，在我们社会中存在着对企业家阶层的集体不信任。这与欧美国家 大不相同，欧美国家是整个社会对职业政治家的集体不信任。主要原因是他们的两重思维， 既怕政 治家是伟人，更怕政治家是小人。这种双重性格和思维，在他们的国家选举中表现得淋漓尽 致。但他们对以企业家为主体的财富英雄，则表现了少有的崇敬。
企业家（企业所有者、企业领导、企业主管）与企业员工本身就是一对矛盾体，二者的对立， 从有企业开始就存在了。从企业管理理论发展的轨迹中我们可以看出，调和二者的 关系，是 一项从未间断过的工作。
我在这里并不是说“老板是值得信任的”，而是说企业家、企业主与政治家一样，不是道德 楷模，我们不能用一种纯粹的道德标准衡量企业家。
1997年，由于美国金融大鳄索罗斯的对冲量子基金，加速、加重了亚洲金融危机。当一些国 家，尤其是东南亚国家对他指责时，他说：我只是按游戏规则游戏而已，没有什么不对的， 你们应该检讨一下自己的金融体系。但同样是这个索罗斯，截止到2002年底，却将数亿财富 捐献给了社会。
中国企业家在社会上的集体不被信任，有深刻的历史原因。在我们近一个世纪的时间中， 企业家是“剥削者”，是员工的“敌人”；员工与企业主、企业家阶层是两�