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、打造了一个非常优秀的品牌 ，这个品牌又支撑起了一个企业。然而，对这个老字号的企业，现在的年轻一代可能已经根 本 不在意它了，而且漠视了它在历史上的辉煌。实际上是凝聚在张小泉剪刀上的可贵的民族精 神和可贵的企业家精神流失了！张小泉，一个真正的民族英雄，被遗忘了。遗憾的是我们 没有把珍珠拿到阳光中来。
类似这样的企业和企业家，中国曾经有很多，后来都被历史给湮没了。比如中国近代化工的 鼻祖、创造了三角牌烧碱的侯德榜。这个名品牌背后是一种民族精神，是一种中国要有自己 民 族工业的拼搏和自强精神。可悲的是，这种精神并没有得到社会的认同和支持，侯德榜的公 司也没有成为中国的“杜邦公司”。我觉得，对于企业家的短缺和流失，我们在列举主观原 因外，应该反思一下我们的“环境场”。英雄是需要塑造的，而我们从来没把企业家当英雄 来 塑造。历史进入现代，中国一些企业，比如长虹，曾经提出“要以振兴民族工业为己任”的 口 号，使得许多人，尤其是消费者为之振奋，企业的股票也居高不下。还有“海尔，中国造” 的企 业精神也曾激励过股民，从国人的种种冲动和热情可以看得出来，我国民族需要企业家的振 兴。一个人人都想当官的社会，注定不是一个好的社会；一个人人都想当企业家的社会，注 定是个富足的社会。我们对企业家的态度发生了很大的变化，这是一件令人高兴的事。我们 爱我们的文化，我们也要正视我们的文化。举个例子来说吧，中国有四大发明，其中至少有 两项发明可能工业化。蔡伦的造纸、毕昇的活字印刷，绝不仅仅是实 验室的东西，应该利用这些先进技术发展成为一种行业，但事实上我们都没有将其产业化。 像火药、 指南针，是否可以做成一个产业？也不能说就不行，但确确实实没有成为一种产业。在我们 的文化中，没有将发明变成产业的动力，这是需要改正的。企业家不仅要从传统中学习到 强身健体的本领，而且要学会把我们的文化变成商品，赚取利润，这样的学习才真正到位。 这样才能真正达到掌握并弘扬传统文化的最高境界。这是学习的第二个层次。
我们要让别人来 学习和欣赏我们的文化，并让欣赏者付费。长期以来，我一直在想，美国企业在世界上的霸 主地位是怎么得以保持的？后来，有了一个结论：美国企业背后的支撑是独特而先进的美国 文化，企业文化与国家精神、民族文化融为了一体。美国的精神在好莱坞的电影里表现得淋 漓 尽致——个人主义、英雄主义、理性主义。个人主义使美国人崇尚巨头，富有竞争精神；理 性主义使美国人崇尚周密的计划。而这些恰恰又都是美国企业的特点，又恰恰是美国宪法 所支持的国家意志、民族精神。美国的成功之处，实际上就在于民族精神与企业文化是黏合 在一起的。还有一个重大的不同是，它的文化被包装成了商品，从商品到企业，从企业到企 业家，要想了解美国文化只要循着这样的路径去探讨即可。而不像我们的文化，有时像是被 人拿来拿去的 古玩 。研究美国的企业家艾柯卡、杰克？韦尔奇、比尔？盖茨等这些英雄人物，他们身上体现出 的 精神素质仿佛就是美国文化的一个缩影。这些人对美国文化了如指掌，知道怎样把美国精神 灌输到企业中去。
企业家精神不是与生俱来的，正如鲁迅先生曾经说过的，要培植大树，得先培育适合大树生 长的土壤。中国企业家精神建设其背后，需要坚实强大的制度环境支撑。
如果有这样的环境，我们何愁没有自己的企业领袖？
组织的领袖是保证组织统一的象征，组织可以没有这个象征，但没有了这个象征，组织将是 一盘散沙。这样的组织还能生存吗？
第五章 使命崇拜
使命是企业的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人 ，骨骼和血肉也许能够完成新陈 代谢，但却没有生命可言。
“使命崇拜”是企业的精神支柱。企业内部如果没产生这样一种崇拜，这个企业是做不长久 的。
引言
建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人 。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”
使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。
冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。
组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。
组织产生了，靠什么来维系呢？
2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 （白领文化）。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”
经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。
在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的