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考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。
邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。
这是从政治高度利用了“股份制”。
当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司（IBM）归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。
如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。
尹明善：力帆主要岗位都是家族人。
重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。
这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。
企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。
但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。
企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。
对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。
柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 出别的问题。柳传志深有感触地说：“记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一家公 司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有 ，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？ 每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个 公司就没法管。”
联想为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些“组织措施”。很多企业里下 级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几 乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了 无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠 纷存在。但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再 有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配 合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业 里像打仗一样，会带来很大的问题。
虽然有些“土”，但靠这个制度保证了企业的一致性。
1999年我在美国，美国朋友知道我在军队服了23年的役，感到惊讶的同时，也有美国朋友问 我：中国军队会不会出现军阀割据？会不会出现军队叛乱？
我以为，这是他们不了解中国军队的组织。我非常干脆地回答：这种可能几乎没有。在中共 历史上，最大的叛将可能是张国焘，但他连警卫员都带不走。这就是中共历史上引以自豪的 ：可以有叛将（尽管很少），但绝对没有叛军。中国军队的这种组织，得益于他的创始人毛 泽东。毛泽东在创建塑造这个军队的历程中，一直把军队作为“革命大家庭”来建立。从 中国共产党的历史看，党的武装基本是从不同的根据地发展起来——“星星之火，可以燎原 ”。但在整个发展历程中，基本没有形成有组织的“山头”和宗派。宗派和山头，是中国共 产党的老对手国民党的痼疾，也是他们失败的原因。
当超越家族的文化制度问题和“忠诚问题”都得到解决之后，利益分配问题就显得尤为重要 。
在我们的企业中还有另一种极端：用“江湖”的办法做现代企业，所谓“亲兄弟明算账”。 这在企业创业阶段更突出，但在经济利益上，这似乎是最靠不住的——在金钱面前，亲兄弟 也 不行。
1995年，广东农村青年胡志标凭着先知先觉的市场智慧，引领起一个行业——VCD。 产品的畅销，带动了企业高速增长。1998年，他一举夺得中国央视（CCTV）的标王，被媒体炒 红了半个天。但正当企业红红火火的时候，由于胡志标与爱多公司共同出资人陈天南在资产 认定上出现矛盾，企业出现内讧而迅速坍塌。“爱多”是个“其兴也勃，其衰也忽”的企业 ，从成长到巅峰，再到轰然倒塌，前后总共四年时间。
2002年3月，我专门到广东中山考察爱多兴衰，这时已是“爱多”喧嚣过后沉寂多时了。细 细分析，胡志标与共同出资人陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，我是“爱多”出资人， 我按出资比例拥有爱多股份，享有爱多的权益；而胡志标认为，你当时仅出资几十万元，现 在“爱多”发展到几十个亿。企业是我做起来的，现在我可以加倍还你的原始股本，但你绝 对不能分我这样大的“家产”。
这是当时的矛盾焦点。这让我想到另一个几乎一样的世界著名企业的故事。1939年， 两个志趣相投的同学比尔？惠利特和大卫？普卡特，各拿出自己几乎全部积蓄，两人凑了53 8美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办了一个企业——惠普（HP ）。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。HP起初的发展 非常艰难，由于