按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
木腜C业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。
联想国际化的第三步：“以退为进”
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比较联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力范围，反之其海外市场收入持续下跌。截至2003年度，联想的海外收入贡献跌至不足2％，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收入以及收入资产比率也是大幅下滑（图2和图3）。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从累计超额收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化（图4）。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动︰
1。 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40％的股权。
2。 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。
3。 2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8。4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程”，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程”，企业对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT业务。
联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资︰
1。2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51％的股权。
2。 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。
3。 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。
手机业务
2001年的中国手机市场有1。5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11。2％，比一般发达国家的30％远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。
综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？
联想多元化失败的原因
进退失据
2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。
图6显示，虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易。
与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40％股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12。5亿港元；其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1。5亿港元和1亿港元（只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出）。
联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19％下降至2003年的12％（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。
联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要透过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统服务，中望主要从事有关电讯业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开发服务。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观（图10）。
虽然市场对联想进军IT服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。汉普在2002年亏损约4000至5000万元人民币。同样，另一间新公司中望亦在2002年亏损了约2000至3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损， 2002年录得6140。5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800。9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。
面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年计划中终于有所行动。由于联想未能达到之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势危急，新的计划提出了二元化：PC及手机业务，亏损的业务则渐渐被剥离。在新计划中IT