按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
远。我从不问人一大堆数字，我会抓出一些趋势数字，然后追问：这些趋势数字是否大致未偏离目标？员工是否真的做到当初承诺的事，还是一事无成？你可以尽量多找一些这样的事项连结起来，做为建构可信度的一个基础。
策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。你可以从中发现他们策略思考的能力，无论是在个人或团体的层次上。等到评估结束后，你会对相关人员有相当的认识，对于他们的升迁潜力也有所评量。此外，你也可以利用机会给予他们必要的指导。
策略评估该提出的问题
在进行策略评估时，你还是必须将上章所谈到的建构策略计划时应找出的关键课题再重复检讨一次，不过因为参与者更为扩大，所以应可获得一些崭新的多元观点。例如，财务长的幕僚人员会着重计划的财务预估是否合乎实际，而人力资源人员则会询问计划对领导人才的培养有何作用等等。最终而言，相关的讨论必须回答下列的关键问题：这一计划是否可行与务实？是否具备内在的一致性？是否能配合
关键课题与相关假设？人员是否充分投入？
你要提出一些新问题，同时把旧问题以更具体的程度再度提出。例如：
●各事业单位团队对竞争情势的掌握如何
●组织执行策略的能力如何？
●计划的焦点是分散或集中的？
●我们选择的构想是否恰当？
●与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？
各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？
策略评估少不了要分析竞争情势，然而习见的号争者分析只将焦点集中于过去的历史：产业动态、成本结构、市场占有率、品牌差异化、销售通路的力量。其实真正要紧的并不是这一大堆数据所描述的过去竞争态势，而是要能实时掌握目前状况与未来可能的发展。
●竞争者有何计划来巩固其既有的客户区隔，并防堵我们进入？
●他们的销售人员实力如何？
●竞争者目前有什么提升市占率的做法？
●他们对我们提供的产品有何反应？
●我们对竞争者领导团队的背景了解多少？（如果他们为行销出身，那么他们最可能的因应之道就是提出新的行销方案；如果他们来自生产部门，他们可能就会着手提升品质。）
●我们对某一强大竞争对手的领导人及其动机认识多少，又能从中得到什么讯息？（如果对手以优厚的奖励措施提振市场占有率，可能代表他有强烈动机防堵我们进入此一区隔，即使降低获利亦在所不惜。或许这样的做法并不能持久，但至少可以防止我们进入。）
● 竞争者将有哪些可能对我们产生影响的购并行动？
●竞争者是否可能组成联盟而攻占我们的市场区隔？〔例如升阳（Sun Microsystems）必须留心评估戴尔近期与EMC 的联盟是否可能加速对服务器与储存设备市场的渗透。〕
●是否可能因某些新手加入竞争行列，而使竞争版图发生变化？例如福特（Ford）与克赖斯勒（Chrysler）应特别注意通用汽车（General Motors）任命鲁兹（BobLutz）为副董事长的用义何在。通用在瓦格纳（RickWagoner）接任总裁、又升任执行长后，在降低成本上保持稳定的进展，现在又向外礼聘汽车业界最佳的产品开发人才，显示通用在收复失地的努力上跨出一大步。
因为鲁兹非但是深谙消费者口味的天才型『汽车人』，也是兼顾成本意识与团队精神的好手。他过去在福特兴克赖斯勒时期，在设计与开发新产品上纪录辉煌，开发周期之短无人能及。因此各家汽车业者对竞争情势进行有效分析时，势必要针对鲁兹可能对个别业者乃至整个产业造成的影响，提出一番认真的评估。
组织执行策略的能力如何？
在这个问题上，特别能彰显策略流程与人员流程之间紧密而协调的联结。举例而言，某家居于领导地位的软件公司过去三年成长快速，合约余额由一九九九年约四十亿美元成长为二○○一年的一百二十亿美元。它的销售人员大都以《财星》一千大公司的信息技术经理人为销售对象，个别合约金额在五亿美元左右。为了保持既有的成长率，公司决定瞄准《财星》前五十大公司，并将合约金额提升到二十亿美元的水准。这项更上层楼的策略需要直接针对执行长与财务长的阶层进行销售，并更强调相关服务对客户所能产生的金钱效益。新的销售方式需要多功能的销售团队，有能力为客户提出有价值的建议，让公司的服务能对客户的财务结果产生直接贡献，这样的销售过程可能要耗时一年才能签下合约，而且案件的成功率要达到一半以上，而不是像前每三件谈成一件的标准。执行这一新策略对于销售人员的要求当然更高，他们的思考能力必须足堪掌握《财星》前五十大客户的全盘需求。面对这种情况，对于组织能力应提出如下的问题：
●我们的销售人员与销售工程师是否能在新的市场区隔中致胜，还是会成为过气人物？要回答这个问题，有赖人员流程中存有适用的数据，能对新的组织结构、主管能力，乃至此一策略初朋阶段的评量准则等等，进行深人的讨论。
●我们是否熟悉相关技术，并对其未来变化方向了然于心？
●我们的成本结构是否容许我们在竞争中维持获利？
计划的焦点是分散或集中的？
当企业以扩充产品或服务的方式追求成长时，往往容易超出本身能从容应付的程度，诸如通用汽车、宝碱和不少其它厂商就曾身受其害。以联合利华（Unilever）而言，经过二十年缺乏焦点的发展后，总计拥有一千六百个左右的品牌。到了二○○一年，公司终于痛下决心，将品牌数目减少到约四百个，结果获利率与营收成长率双双上扬。
这里该提出的问题有：
●计划是否野心过大？为避免力量分散，什么才是我们的优先事项？
●我们的领导团队是否企图同时进入太多的市场？这是否会稀释我们对既有市场区隔的专注，甚至导致杀鸡取卵的下场？
我们选择的构想是否恰当？
许多人将策略应用于错误的业务上，殊不知无论执行得多么完美，只要采行的构想不符你现有的能力，或迫使你必须以高价获取必要的能力，遭到失败的风险就会大为增加。
例如有一家规模六十亿美元、利润率颇高的大型工业公司，一向透过一群小型经销商所组成的网络来销售产品给客户。在一项成长计划中，公司买下其中不少经销商，打算建立自己的零售连锁系统。公司指派一位欧洲地区的主管主持其事，导致原先建构这个经销网的一些人纷纷求去。由于公司并无零售的专业经验，根本不了解如何在这个利润微薄又需高度物流专业的业务上获利，同时也未打算投入充裕的资金以取得必要的能力，来经营这个全然不同的业务。可想而知，公司开始出现亏损，股价也下跌了三分之一。
你该如何做出适当的抉择？你可以由构想是否具体清晰、充满活力，测知构想的妤坏，然后还需要透过许多对话，来确认看似优异的构想是否真的行得通。首先，你应该对每一构想提出四个基本问题：
●这个构想是否符合市场现状？
●这个构想是否切合组织的能力？
●我们是否同时追逐过多的构想，以致超过自己的应付能力？
●这个构想能否赚钱？
透过企业主管间的强力对话，加上来自规画幕僚人员的协助，你应该可以找出这些问题的答案，按下来大家就可以共同决定哪些构想值得进一步采取行动。
包熙迪： 举例来说，如果有位企业领导人希望进入一个新的市场区隔，可是却没有适当的产品。他必须了解这一区隔中有哪些厂商，其中各项产品的成长率如何。除了评估构想本身外，还必须在脑海里具体设想一下，如果这个构想应用于组织本身的环境中，将会是什么景况。
对于过去不曾有过良好纪录的业务，还是以避之为宜。不过常有人不信邪，例如他们有时候会直觉认定：「我们虽然不曾从事过这项业务，可是多少有过类似的经验，所以我们应该可以发展出必要的能力。」这种想法使风险程度陡增。
我在联合讯号任职期间，有位员工过来对我说：「我们刚好在实验室里开发出一种新的平面屏幕，所以我们希望能进入平面屏幕这个产业。」我检视一下相关技术，看来他所