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「这个流程在其它方面也帮助甚大，譬如执行管理小组对公司位阶第一百五十至三百的高阶人员，便有了更深入的了解，因为推荐名单就出自其中。对我个人而言，也让我扩大了沟通的层面。我发出的语音邮件遍及整个组织，所以每当我到各单位拜访，进到某间厂房或办公室作自我介绍后，常会有人说：『对了，你就是那个留下语音邮件的人。』我们很期望能培养出开放的沟通风气，这个流程的确有助于创造出这种气氛。」
健全人员流程的典范
如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。杜克能源（Duke Energy）人力资源总裁洛菲（Chris Rolfe）称之为人员流程中的「不定时炸弹」（Liveammo），也是人员流程中的社会软件。
杜克的营业规模有四百九十亿美元（二○○○年底），从事各类能源的生产、运输、管埋。杜克和百特处境类似，必须发展新的策略方向，因为一九九○年代能源产业解除管制后，许多旧有的设施模式已经落伍。杜克由单纯的生产与出售能源逐渐转型，新的策略涵盖许多不同形式的资产，如电厂与输气管、在市场上买卖天然气与电力、以及从事风险管理等金融操作。
新模式的运作需要一组全新的人员。洛菲说：『一九九八年，董事长普莱欧里（Rick Priory）要求我们对全公司进行第一次评估，结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来，执行新的模式和经营制度健全的独占性企业，两者所需要的人才，其DNA 根本就不同。要执行新模式，营运的能力当然绝不可少，而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』
先建立评估架构
一九九九年，杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出：「我们最先要问的问题是：这个流程会是什么样子？我们透过相当严谨的过程，来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论，以建立起一个评估的架备，再以五百位高阶主管为测试对象加以验证，结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注，是他们见过最高的——也就是说，这些能力可以精准
地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」
杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力：功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明（他在转入人力资源领域前是位工程师）：「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管，我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法（ERISA）、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧，像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外，我还要懂得管理，这是杜克用人时的重要条件，因为杜克的营运模式中，几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧，公司会这么问：『洛菲是否具有基本的领导能力，足堪在本公司担任高阶主管？』
「我们花了一年左右的时间，评量员工在这四组基本能力上的表现，经过这个过程后，形成了我所谓的共通语言，也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说：『他是个好人』或『她实在很聪明』，我们会说：『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」
要有全公司通用的系统
由于杜克是属于分散型组织，所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作：约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点，却没有那么系统化、标准化或一体适用，因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要，我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统，尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时，他们告诉我：『有个好的数据系统是最重要的事，因为根本的问题在于，究竟有哪些人在这里工作？假如没有一套全公司通用的系统，你根本没法回答这个问题。』」
这个系统在规画接班人选上相当有用。「我们开始建立主管履历表的全球数据库，这是一个共通系统，连结到薪资、股权与安全等系统。我们为每位高阶主管制作一张八。五乘十一公分的卡片——我喜欢称之为棒球卡（baseball card）——上面有照片、薪资、个人信息、评鉴等。现在我们一讲到某人，这些资料就在跟前，大家都根据这张纸上的资料来发言，上面不只有姓名，还有学历、事业兴趣、发展计划、
参与的组织、第三者的评估（如果拿得到这样的资料），还有目前与过去的薪资。
「经埋人还必须进行一项人员稳定性评量，这是一个三乘三的矩阵，分别评估员工『个人角色的关键程度』以及『未来五年是否继续留下』——可区分为高、中、低三等。
如果你是一位懒散的人力资源主管，看来并无异动打算，对公司也没什么价值，你就会被归类为异动风险低的人员。如果你是位炙手可热的财务MBA，具有经营公司的能力，对其他公司颇具吸引力，你就会被评量为异动风险高的人员。
「所以不论身在何处，我们都有同样的方式、同一个系统，将数据输入一个共通的计算机数据库。大家的数据可以印在同－张纸上。
不个过这一系统的硬件只是人员流程的基础，关键的软件乃是在组织的对话，由遵循共通准则开始，终于坦诚的评量与回馈。
领导人带头诚实、积极、负责
「人力资源部门虽然可以建立这许许多多繁复的系统，但最后要使这一切成真，还得靠公司的领导人——在我们国司的案例中，还要加上市场因素以及重要人才的短缺等考量。执行长普利欧里教这个企业如何彻底做到诚实，而且让大家对『什么才算好』有更高的标准。举例而言，如果我的上司在提出有关我的评估报告时说：『洛菲在每项必要能力上都无懈可击。』这时普利欧里就会纠正说：『我知道洛
菲。他在任何一项都称不上无懈可击。其实他在这两项几乎不合格，另外八项表现只是一般，只有这四项相当不错。』
「普利欧里为我们设定的绩效标准，无论就积极进取与权责分明的角度而言，都不逊于我所看过的其它公司。和同业相比，在某些方面我们显然表现较佳，如股东权益报酬率、资产报酬率、获利成长等；但是，如果你再看看我们的红利支付项目，却是低于平均水准。这是怎么回事？答案就在于我们的文化要求员工负责任。普利欧里对目标数字的达成——当然是以正当的方法达成——丝毫没有妥协余地，所以人人都体认到，如果不能适人适任，就根本达不到他的要求。所以，我才会一直谈『不定时炸弹』——也就是坦诚——的重要。我们的员工承受极大的绩效压力，漂亮的场面话变成大家再也消受不起的奢侈品。」
杜克能源主要的社会运作机制是普利欧里的政策委员会，成员除了他本人，还有三大事业部首脑、四项主要幕僚功能的主管——包括法务、财务、行政、风险。这个委员会隔周开会一整天；正式讨论人事与才能的议题，一年有三或四天，不过许多人力相关事项仍是在隔周会议中解决的。
洛菲解释说：「这种做法更具有持续性与实时性。我们每天都在更新计划，因为我们的组织随时都在变动。由于采用计算机化系统，可以实时输入数据，进行新的接班人选与才能评估。
「普利欧里的协力管理模式还包括让委员会的成员互相为彼此负责。没有政治，没有废话，每个人的意见都很重要。这虽然不是民主制度，可是他们会就一个议题，从各个层面彻底进行辩论。而且常有一两位成员不论议题是什么——购并、放弃投资、业务决策——总是能直言不讳。这就是公司文化的展现。」
这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素：「第一，一个要求高绩效而