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例如，有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师，三年前加入公司，目前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料，我们逐一分析他的优点：技术纯熟、了解客户需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点：第一，他对营业数字不热悉，常常不能达成目标；第二，他在业务上还不够成熟；虽然其它方面他都相当成熟，但和业务相关的事项还有待磨炼。第三，他还需要继续接受指导。因此我们很自然便达成结论：威尔很有潜力，但需要进一步加强。
小组成员对此大致同意，只有一个人有异议，他说：『其实威尔在财务成果上的表现，要比你们认为的好。如果考量他的处境，就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。』我们就此讨论了几分钟，然后我说：『他没有实践自己的承诺。根据你的说法，他是情有可原，这或许有道理，不过事实是他没有实践承诺。
让我们和他一起针对这点继续努力，看看能不能协助他有所改善。』有三个人同意，即使考量威尔的处境，也不会更改原先的评估：每个人都可能遭遇突发事件，能够克服的人才是最后的成功者。
提出异议的人还是未改变他的看法，不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识，但你倾听的意见愈多，便能获得愈好的智慧结晶。
每次这种人才评估会议结束之后，我都会致函每位与会者，列出他们同意为部属所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说，这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出几封我过去写的信函，举例说明我会提及哪些事项（其中的人名与职位均做了更动）。我总是力求内容具体，也会在当年度内持续追踪。
●「你手下有一千名工程师，但你在第五职等（某个领导职位）只列出七名有高度潜力的人员，这显然不够！你的人力发展蓝图还必须加把劲，要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」
●『约翰——如果他像你所说的那样继续进步，我们可以考虑今年在B 产品上市后，让他晋升为六职等（较高的领导职位）。他的属下认为他行事作风过于保守，这并非好的领导方式。请协助他加强自信心，采取更开放的作风，也务必继续与他保持密切的关系，我们都希望他成功。』
●『布莱－－他目前已经应付不来了。他的架构有待改善，而且在营运上无法及时扮演重要的角色，因此他目前的表现不够称职。请缩小他的工作范围，并想办法帮助他，让他获得必要的支持，并且让他继续保持斗志。』
●『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长，你的某些员工可能会变得落伍，所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员，同时为他们提供机会。请设法改善团队效率的问题，并且开始建立永续的团队建构流程。』
●『彼得——只有被动反应，不够主动。请给予他坦率的反馈，让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』
●『茱莉－－快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦，你必须找人接替，并找出能让她发挥多方面才能的方式。』
●『格瑞——重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问，却没有绩效。他的用人标准也不够高，而且要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。』
●『马克——绩效相当抢眼，不过，他必须修正过于自我中心的毛病，请直接告知他需要改进之处。』
●『托德——有不错的领导才能。调到Z 部门，对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能，这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。
包熙迪： 当你决定了某些人事案之后，你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据，聆听了各方意见，同时达成大家都颇为认同的结论，
但不管一个人迄今有多成功，每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。
绩效不彰主要是指无法达成预设的目标，像是经常未能尽到应负的责任，或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人面临劳资问题，员工打算组织工会，虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人，但他必须带头防范工会成立。如果他未能挺身而出，持续采取有效而明确的对策，就可以说是绩效不彰。
员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的续效未能达到－定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理。例如，罗伯是制造方面的专才，我们请他担任工厂经理人。但一年之后，很显然他并不能胜任这项任务，因为他对成本的膨胀束手无策，而一些攸关营运的重要职位出缺，他也未能迅速找人填补：看来我们势必得决定该对他采取些行动。
我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀，而且人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作，然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了，而他现在还留在公司里。
还有另一个例子，席德在份内工作上表现优异，但是当他的部门要找新的总经理时，我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长，但是他却缺乏领导才能，所以我们很坦率地告诉他，他的优势在于客户关系，而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营，但他还是选择留下，而且表现良好。
有时候情况毫无转圜余地——你必须请员工走路。但是，你应该想出有建设性的做法。举例而言，假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他：『道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。』但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触，或有机会踫到我们既有、或潜在的客户，这时候如果他对汉威联合充满了负面意见，对我们绝对没什么好处。
因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：『是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。』这时他可能会说：『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人，是我想转换跑道。』我会回答：『我们都心知肚明，你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比较好过，那也无所谓。』如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化
的正面特质是很重要的。
有时你不须采取行动，对方就会知道自己不适任。我再度回汉威联合后，立刻展开加速公司营运步伐的行动：九一一事件后，我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说：『我不喜欢这种快速的步调，也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活，所以希望能在年底退休。』这位经理人年近六十，为人处事上都表现良好，可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时，很欣赏他的诚实，我宁愿他能主动告知，而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他：『我们前面还有艰苦的一年，而且情况也无从预测，所以势必还有一些辛苦的工作要做。你的决定很正确，我们也不会�