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点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。我会告诫他们：「你该少花一点时间在这里，不过续效可不能改变，必须维持目前的水准、你需要学习如何借助他人之力来完成任务，否则总有一天会累垮自己。」如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人——因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做——被他提拔的人也会发生同样的问题。
无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费自己的时间。
能做后续追踪
后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，奇异的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的九十天后——也就是在策略与营运检讨会之前——都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
领导人可以用一对一、或团队的方式，对员工进行回馈、一对一的方式，可见如第二章，EDS 执行长布朗的「会后谈话」。若是采团体的方式，每个人部可在团体中学习，因为众多观点可以协助大家看清决策的准则，判断的基础，以及个中的取舍。如此开诚布公的做法，可以看出员工的判断力，并让团队更为合作无间。结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，包括谁该负责、时间与方法如何、会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融人组织，成为组织不可分割的一部分为止。
包熙迪： 每当我提出一个新方案，一定会确认它能有效执行。假如我六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪费公司的资源和员工的时间，也必然会损及我将来提出新计划的效果。大家会想：「反正最多忙上三个月，老板又会想到别的新点子。」他们的肢体语言也会表达出不信任的态度。所以我会特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做。就算这个计划不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，大家才会明白这可不是随便作作的实验方案。
如何找到适台的人来做适合的工作
传统的面谈方式在挑选具有执行力的主管时，不太管用，因为它的焦点大多放在应征者的生涯发展以及曾负责过的任务性质。主试者通常不会深入了解这位应征者在过去职务中的真正表现如何，例如：他如何设定工作顺序？决策时，是否会听取他人意见？某些杰出的获利表现是否真是他的功劳，还是他只不过是运气好，在问题爆发前就已离职？
有太多人滥用资源，美化自己任内的成果，再让继任者收拾烂摊子。有时，主试者会询问相关人士，仍未必能触探到事情的真相。在主持面谈时，最好多方探索与此人相关的事项，据以在脑海中建构完整的印象。接下来，你必须查出他在过去与目前的各项成就，了解他的想法，以及在他工作抱负背后的驱策动力。
包熙迪： 想培养领导人才，第一步就是要面谈与评估可能的人选。我谈的不是监督人力资源部门的作业，或是与最后筛选出的几位应征者面谈而已，而是要亲自参与人才的选聘。多半的面谈过程都有严重的缺陷。每个人应付面谈的技巧有高有低，有时候面谈表现不佳者反而是最适任的人选。所以，在面谈时一定得深入探询，知道该听取哪些重点，并且尽可能取得补充资科。虽然深究下去，要多花时间与精力，但这么做还是值得的。
最需要看重的特质就是执行的精力与热诚。这位应征者是否对执行兴致勃勃，还是只喜欢空谈理论？他是否从学生时代，就以这种热诚来面对所做的每件事？我不在乎他毕业于普林斯顿或只是州立大学，重要的是他在校时的表现如何？他的生命过程中是否有许多成就？
他喜欢谈论什么话题？是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策略或理论？他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍？是否会说明自己所带领的团队成员，各自担负的角色？是否有能力号召其它人共同完成任务？
我在评估外来的应征者时，一定会验证他的过往经历，所以直接与他的推荐人对话就非常重要。当我刚执掌联合讯号时，我曾亲自一一询问数十位应征者的推荐人。还记得有些企业执行长会问：「为什么由你亲自打电话？」我总是回答，因为我个人很关心这件事。当我要聘用某人时，我不希望仅是由人事单位来考察他，而希望自己也能亲自查访。我也不会只询问一位推荐人，其它的则交给人事单位联络，我会尽量和两、三位推荐人详谈，即使这得花上许多时间。为了网罗并栽培最佳人选，花再多时间都值得。
许多执行长告诉我，我查询应徽者事宜的谈话内容与众不同，因为我会专注于此人的活力、实际执行工作的方法以及曾达成的任务。我会问：「他如何设定优先级？他最突出的特质是什么？他作决策时，是否会听取他人意见？他的职业道德与工作热忱如何？」只有经由这类问题，才能看出此人的真正潜力。
我知道我亲自打电话，比较有可能得到实在的回答。如果我认识推荐人，我会比较确信自己得到的不是美化过的数据。如果我找不到任何认识的人可以推荐某位应征者，我就不会想雇用他。无论如何，只要你肯下一番工夫，你就能在评估过程中找到与应征者有关联的人。
在刚接掌联合讯号不久时，我曾犯下一项痛苦的错误，也因此学到宝贵的一课。当时我必须开革一位我才雇用不久的高阶行销主管，因为他既独断专横，又不认真完成任务，结果浪费许多时间，却一事无成。我在开革他后，做了一些后续追踪的工作，回头向当初一些推荐他的人查证。其中一位推荐人和我没有私人交情，他说：「其实他一直都有这个问题。」当初这位推荐人为了怕惹麻烦，所以未对我据实相告。由此可见，在向推荐人查证时，绝对要锲而不舍，深入采求事情的核心。
坦白沟通，发掘真相
许多企业在评估内部人选时，通常也会遇到和面谈外部人员一样的问题，整个过程十分制式，有时甚至到了官僚化或是机械化的地步。主管要评估应征者时，通常会由幕僚提供－套准则，明列担任职位该具备的条件。
审核应征者数据时，你必须找出是哪些特质，让他能有效地完成工作？他曾完成哪些工作？困难度如何？他是否能鼓舞团队同心协力，共同完成任务？机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务——他的工作方式是增强、或削弱组织及员工的实力？领导人『如何』完成任务，其重要性并
不逊于「是否」完成任务，有时候犹有过之。如果以错误的式完成任务，将会对组织造成重大的伤害。
在机械化评量方式中，很容易判断应征者完成过哪些任务：只要列出任务的目标以及相关的数据数据，就可以看出任务是否完成。然而是否有其它外在因素影响他完成任务的能力？他是否在逆境中取得辉煌的成果，或是甘冒未来的风险，以求取眼前的成功？在执行任务的过程中，他是否同时厚植公司实力，让部属有机会培养领导能力，并赋与他们成长的空间？还是在任务完成后，只留下一个情疲力竭、功能残缺的团队？光靠制式的评核表，你永远找不到这些问题的答案。
以错误的方式达成任务，有时后果极其堪虑。朗讯和其它一些电信供货商的领导阶层，为了达成野心勃勃的业绩成长目标，不惜对某些客户过分扩张信用，还同意回收客户销不出去的产品，终于使公司陷入困境。
此外，还有更一种典型的例子。假设戴夫和麦可去年都达成业绩目标，而苏珊�