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engagement）。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
报酬与绩效的连结
改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结起来，并且让两者间的关联变得清晰透明。透过企业文化，可以界定哪些事项会受到肯定与尊敬，乃至获得报偿﹔也让组织的员工了解公司所重视与认可的事项。如果员工希望自己的职场生涯更成功，就应该特别下工夫。如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。有太多公司在报酬与绩效的连结上表现不佳，个中原因何在？
夏蓝： 虽然有不少公司领导人在连结报酬与绩效上相当成功，但也有太多人的表现不够称职。我们一再看到，有些领导人喜欢给予奖励，喜欢受人爱戴，但他们却没有足够的情绪韧性。能对员工诚实表达自己的看法，并适当地给予奖惩。他们延迟推托，表面上敷衍，或是找出种种借口。有的领导人甚至会创造出新职位来安插续效低落的员工，这样的举动当然会令底下的人感到相当困惑。
EDS 对此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行动，明确地做到让绩效优良者获得更多报酬。权责不清过去曾是公司的重大问题，领导阶层也都心知肚明。一位主管回想起当时的情形：『绩效不佳不会对你有什么负面的影响。而且，不只没有负面影响，如果你属于某个有力的小圈子，即使你做了对公司下利的行为，也根本没有负责的问题。』另一位主管还插了一句：『反正永远是别人的错。』
布朗制定了一套评量系统，按五等分方式评比所有的主管，并据以给予奖励。这种做法类似威尔许在奇异公司所施行的『活力曲线』（vitality curve），将员工区分为A、B、C 三级。用这样的制度来评比员工，如果经理人设计与执行不当…例如，任意据此挑出特定百分比的员工，强迫他们离职…就很容易引发争端。如果在制度设计上能辅以额外的经验传授，让表现不佳者有机会改善，那么对协助建立以成果为导向的文化将大有助益。这个流程必须具有正直无欺的特性：搜集与运用的信息必须正确，并且以行为与绩效准则为基础。领导人应该给予员工诚实的评语，尤其是对那些排名敬陪末座者。
布朗的做法正是如此。举例而言，他曾提及：『第一年有个人过来告诉我：『你的制度有问题。去年我的评此成绩非常好，今年我还是一样做事，绩效也维持同样的水准，可是评比成绩却很差。』我回答他：『我可以给你答案。可能的原因有两个：一是你去年的表现其实并不像你想象中那样好；另外，就算你去年真的表现很好，今年也维持同样的水准，但这代表你并没有进步，如果其它人今年都有进步。你的评比自然会变差。你该知道，EDS 不断在改善。每位员工也都在自己的职位上力求改善，如果你还是原地踏步，就会落到后头。』
EDS 也将个人行为纳入评估奖励的标准中。举例来说，新企业模型能否成功，互助合作具有重要地位，但EDS 的旧制度中几乎看不到互助合作的行为。因而EDS
在现行的主管奖金部分，就特别针对他们与别人共事的表现进行评量与奖励。假设包勃开发了一位客户，但是基于提供更佳服务的考量，他将这位客户转介给另一部门的琳达。他的自我牺牲在绩效评估时会纳入考量，主管在决定他的红利时也会注意这点。销售人员提供给其它业务部门的商机，都会获得特定的奖励。
无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标是相同的：让薪资制度发挥适当的效果。你应该奖励的并非只有员工在数字上的优异成就，还应包括员工真正表现出来的优良行为；你应该设法增加A 级员工﹝也就是行为与绩效俱佳的员工氖浚⒖狈πд摺Ｈ绱耍欢问奔浜螅惫せ岜涞酶判悖净窭步嵘�
包熙迪： 你采用什么做为衡量的标准，就会得到什么样的成果。这是一个直接了当的过程。每一个新的年度，我都会致函汉威联合各事业部的业务与行政主管，告知：『我们协议过，以下是你今年的目标。』第一部分是财务目标。可能是营收的成长、所得、现金流量、生产力或其它变量；视业务性质兴我们在特定期间内希望完成的任务而定。这些目标会根据业务性质而斟酌权衡。例如若某一业务部门有四项新产品待开发，我会降低它营收成本与主产力的目标，而提高引进产品的目标。
第二部分是其它日标。兼顾本年度以及长期的工作，这类目标范围广泛，可能由建立六标准差的实行架构到打入特定市场等无所不包。我们会在管理资源评估中，每年就绩效与潜力进行两次正式评量，然后将评量结果与薪资连结起来。
每一事业部的总裁都会为其直属人员设定一些特定目标。他们每个人的财务目标可能相同，但非财务目标则各有不同…譬如建立更坚强的组织、找寻因应多元化形势的对策、或是其它各项关键课题等。你应该在股票选择权、红利与调薪上做到差异化﹝differentiation蛭钜旎耸墙⒓ㄐ幕脑赐贰６怨咀罡呓椎亩傥迨鞴埽也捎玫氖枪善毖≡袢āＫ淙晃颐堑谋拘皆谝到缁共淮恚绻阋诤和献笄故堑每垦≡袢ā２还≡袢ǖ脑擞靡卜且怀刹槐洹＠纾沂窒掠形桓闪返淖ㄒ等嗽保淙还ぷ鞅硐植淮恚茨苷瓜纸徊降那绷Γ裕一岱⒏晒鄣南纸鸷炖善毖≡袢ň透蒙僖坏悖赡芤餐耆挥泄善狈趾臁Ｖ劣诹硗庖晃辉惫に坪跎罹咔绷Γ绻谀衬晡创锏轿依硐胫械哪勘辏一嵘俜⒏纸穑还屑谒枪疚蠢吹闹匾什晕一峒绦怨善毖≡袢だ�
我们应尽可能奖励员工全力以赴，如此才能形成一种绩效文化。以下就是一个实例：二OO 二年因整体经济情势不佳，许多公司发放的红利为数甚少，甚至挂零。我们公司的航天事业部门由于九一一恐怖攻击的影响，受创格外深重，大多数业务项目的绩效都比不上前一年度。不过，我们在评量员工绩效时，考量的是他们在这种情势下相对于业界竞争者的表现如何？如果他们的表现比对手好，还是可以领到红利。
将报酬与绩效连结起来，是创造执行文化不可或缺的条件。不过单靠这点还不够。我们经常会看到一些新的领导人很强悍，为了推动绩效文化，订下许多严苛的绩效标准，然后就站到一旁观看情势发展。他所传达出来的讯息就是留不留在这间公司随你。有不少人会就此消失不见，然而公司也可能会一起赔了进去，就像第一章提过的日光公司与邓洛普的例子。
还有些领导人虽会针对合乎执行文化的新行为设计奖励方式，在施行时却失之草率。他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉受到肯定的新行为。这些领导人并未提供经验傅授，指导一些不知如何着手的员工将一个重要的概念分割成一些较小的重点任务，以便在短期内执行。他们不会和员工进行对话讨论，好让事实浮现，也不会教导员工如何思考，或是把重要的课题彰显出来。他们遗漏的那个部分，我们称之为执行力的社会软件﹝Social software of execution�
执行的的社会软件
夏蓝：你是否参加过一些会议，其中每位舆会者最后好像都同意该采取什么行动，但到头来却没有达成多少具体的成果？在这些会议里不见剑拔弩张的讨论，也没有人陈述自己的疑虑，大家只是让自己不喜欢的方案慢慢地无疾而终。
在我担任许多大公司及其领导人的顾问生涯中，目睹过不少上述的情况，有时还发生在最高领导阶层，由于沉默的谎言与缺乏意见表达，以致产生虚假的决策。所谓『虚假』是指一些未说出口的因素或是怠于行动，让决策最终根本无法完成。在个人互动的层次上，我们同样可以看到类似的问题。使得应有的结果无法出现。身负决策与推动之责的人彼此无法沟通合作，他们惮于阶级分明的团队运作方式，又受制于形式主义兴缺乏互信，所以只是僵化地陈述自己的见解，根本不具有说服力。正由于缺乏情感的投入，这些计划推动者也就不会果决