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顾问公司，是一位相当聪明的财务人才，也被公认是五年后继任执行长的热门人选。问题是他对经营一窍不通，为人也不厚道，因此手下的工厂经理都不服他。如果这些主管能和制造部门人员进行公开讨论，或许就可以发现生产上的瓶颈何在，可惜他们并没有这么作，而只不过把一些目标数字交待下去。再者，虽然延展性目标有助于员工打破成规，把事情做得更好，但如果目标完全不切实际，或是相关人员在制定目标前没有机会参与讨论并产生共鸣，情况反而会更糟。
如果乔伊具有执行的知识，他的行为会有什么不同？首先，他会让所有要为策略计划成果负责的人员…包括重要的生产部门员工…参兴计划的规画过程。他们会根据组织本身的能力来设定目标，其中也包括挑选适当的人做适当的事。如果执行副总不谙如何执行，乔伊必须尽早指导他该做些什么，并协助他学习如何执行。如果他还是没有进步，就唯有撤换一途（继任乔伊的执行长就这么做了）其次，乔伊应该询问员工要『如何』执行：明确地说，就是他们要如何如期地让需求达到预估水准，又如何完成存货周转率以及成本与品质的目标？如果有人对这些问题还没有答案，就必设法在计划开始实施前找出解答。
第二。乔伊会为计划的进展设定阶段性目栗，并要求负责人严守权责分明的原则。举例而言，乔伊会和他们达成协议：计划有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的员工要在流程中接受训练。如果经理人无法达到阶段性目标，便必须向他报告，由他协助采取补救行动。第四，乔伊会制定应变方案，以因应意料之外的状况，如市场转移、零件短缺，或其它外在环境的改变。乔伊虽然聪明，却不懂得如何执行。聘请他担任执行长的人，由他过去的记录中根本预料不到他的失败…因为他们在挑选时，只看重他善于处理交易以及购并的长才，而未把执行力列入考量。
董事会将乔伊开革后，延聘一支懂得执行的团队接任。新执行长来自制造部门，他和团队成员邀请工厂经理人共同进行检讨并讨论如何执行，同时设定阶段性目标，透过有纪律、一贯性的检讨来追踪进度。
全录的执行落差
当全录聘请托曼（Richard C． Thoman）时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。一九九七年全录邀他担任营运长时，他是IBM 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入全录后被赋与的任务就是进行改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，
同时，他还为一项新策略做奠基的工作。一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将全录由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者（ solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息。
对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，全录『蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功』，同时预测该年的盈余成长可达15％至20％。投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。全录几十年来一直有执
行的问题，因此托曼所开的菜单远非全录所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。
这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，全录的状况却是一团混乱。
在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有下少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系…可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心全录财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求。
二OOO 年五月，董事长阿莱尔（Paul Allaire）把托曼叫到办公室，请他走路。
究竟出了什么差错？同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌…其中任何一项对公司都是沉重的负荷会让原有的问题更形恶化。批评者指出，托曼的态度太疏远，未能与执行改革的人员建立密切的关系。但另一方面，全录排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限。当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核
心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。然而，对全录而言，这两项基本条件部付诸阙如。
与现实脱节的朗讯
一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤。麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长。当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英呎的高空，董事会与投资人都未对麦克金的承诺表示质疑。由于合并了自美国电话电报公司分割而出的西方电器（WesternElectric）与贝尔实验室（Bell Lab），朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般电话到交换网络及传输设备。有了贝尔实验室作为后盾，它在研发资源上的实力可谓无人能敌。
但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍。他于二OOO 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任。夏克特就指出：『我们已经超过了自己的执行能力。』随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重。在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化。朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全。举例来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策。虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功。他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如思科（Cisco）与北方电讯（Nortel）等竞争对手那样行事果决的主管。
基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标。错过了市场好景乍现的最佳时机。公司投下大笔资金装设思爱普（SAP）的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费。朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮。不过，当时的营收泰半来自老式的语音网络交换机（voice…network switch），其成长前景并不能长久持续。而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。朗讯并未生产当时市场需求最殷切的产品，如指引因特网连结的路由器（route），以及具有宽频与高传输量的光纤设备。虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急。
朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当。事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联。一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络（Jurllper Networks）洽谈收购事宜，但后来却决定自行研发。执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品。懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完全缺席时，至少不会做出如此离