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所谓分层授权就是建立企业完整的制度体系，并通过制度将管理权和决策权下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。
在娃哈哈集团的管理和决策层，有几名下象棋的“高手”，他们说，集团经营成功，最重要的是人力（人才），而个人的能力有大小之分、长短之别，个人也都有其局限性，这就特别像象棋中的棋子，我们的工作就是“摆兵布阵”，努力把每个棋子摆到最佳位置上去。宗庆后形象地说：“用人就像下象棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就能赢了。同样一个子儿，放对位置才能发挥能力。”宗庆后开始从企业的具体事务中抽出身来，不再过问具体琐事，他不喜欢整天在办公室里签署多如雪片的发票，他放权给其他人专办，只要不违反集团规定程序和招标报批界限就行，他认为，老总如果整天把精力耗费在发票上（包括迎来送往，吃喝上），还有时间去思考集团的发展大事吗？他幽默地说：
具体事，我如果做错了，连批评别人都没有资格，让别人去做，我还保留着批评的权利呢。再说，要把一个企业搞好，光靠老总一个人绝对不行，但如果要想把一个企业搞坏搞垮，有老总一个人就够了。
宗庆后一年200天跑市场曾经成为一个神话，宗庆后的观念在此时也开始发生了变化。
娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，更有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。
作为早期的“计划外国有企业”，娃哈哈在第二阶段管理创新之后已经步入了现代企业结构下的创新管理阶段。娃哈哈越做越大，要求企业的管理水平向高层次发展，还靠以前的那种思维又不行了。
只有建立具有国际素质和眼光的管理团队，才能创造中国的“可口可乐”，不然，娃哈哈今日成功的基础就是明日的败因。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于第一阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要特点是从企业结构的层面上升到信息整合的层面，通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
在经过多方面考虑之后，宗庆后决定聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。
后记我最大的快乐，来自经营业绩（2）
我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了APO系统，只需要半天就能完成从生产销售到运输的工作安排。
据了解，娃哈哈集团公司一个内勤每个月要接4万笔生意，即使花了大量人力物力，依旧无法避免由于调度不及时，造成销售周期被延长。宗庆后告诉我们，正是因为意识到现在管理信息系统和供应链已开始限制企业的继续发展，他们便和美国埃森哲公司确定了建立一套整合的管理信息系统（ERP）和供应链优化系统（APO）的项目，并决定采用目前世界五百强都在使用的SAP公司软件，成为了全国第一家同时启动这两种系统的企业。
应该说现在我们企业扩大了，包括中央政府也提出了信息推动工业化，现在没有信息化无法运作，以前是电脑化，以前的软件是我们自己开发的，
现在业务量越来越大以后，原来开发的这些程序可能已经不太适应了，所以我们决定实施SAP，ERP包括供应链的软件把信息化做得更好一点，这次我们请了埃森哲公司帮助我们实施这样的项目，现在刚刚开始，搞这个东西必须要搞，听说风险也很大，搞的不好的话，肯定会对我们公司有影响，但是我感觉我们娃哈哈来讲已经有这么一个基础。我认为我们很有信心，比较顺利实施这两个项目，会把自己的管理水平提高。
为实施第一期工程，娃哈哈共投入了3000万元，但对于每年拥有大货物流量的娃哈哈来说，宗庆后当场算了一笔账：启动的新系统一年将为公司节约5000万元至1亿元的钱。不过，宗庆后也表示，启动这两个系统存在一定风险度，系统带来的实际收益还有待时间考验。
这种比较国际化的咨询公司，了解中国公司吗，他怎么评价娃哈哈和竞争对手的关系？
我认为国际上有名咨询公司，不一定了解中国的国情，不一定了解中国的文化，关键是自己怎么吸收人家先进的东西，而不是盲目把人家看成什么都好。
同其他大企业步入成熟阶段一样，娃哈哈开始面临管理上的盲区和“大企业病”，宗庆后并不讳言企业出现的问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？
企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。
宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，属于能人时代。
它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。
在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳，受苦受累，还担惊受怕。这时，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。
企业80％以上的工作都是重复的，有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。
科学管理阶段的特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。
其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台（为其他专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。
在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90％以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规