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流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。
关于企业家交权问题，宗庆后是有深思熟虑的。实际上，同中国大多数第一代“家长式”的创业者一样，宗庆后、柳传志、张瑞敏们，面临的是同一个问题，如何选择接班人？
但凡成功的企业家；一般都有一段不平凡的经历。例如；这个企业家或者是白手起家；或者是在最困难的时候接管了企业；经过若干年的艰苦奋斗；企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大；该企业家的知名度也越来越高。当该企业家的形象成为了企业的符号时；即使政府是企业的控股者；它也无力左右企业的决策；从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献；在企业里拥有绝对的权威；基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的家族式企业；传奇式的企业家就是企业里的家长。
宗庆后说，他常常为接班人问题陷入思考。在中国现实社会环境中，即使是企业的接班也是一个泛政治化的话题。
首先一个问题是，企业的现掌门人愿不愿意让人接班？
其二，企业能不能经受得起换帅的冲击？
即使现掌门人愿意让贤；企业也很难选择接班人。因为现掌门人在社会上的影响力太大了；以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分；他的言行本身就具有轰动或广告效应。当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑时；对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产价值贬值；这就意味着要冒很大的风险。因此；为了企业的生存与发展；企业就迟迟不敢换帅；这就是为什么多年来一直是那几张老面孔企业家活跃在我国经济舞台中心的主要缘故。
按照什么标准选择接班人？如果是在民营企业；选择经理人员相对比较简单；那就是老板说了算。但在国有企业中选择接班人就比较复杂；那就是作为所有者的政府与企业的现掌门人到底谁说了算；而他们选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人；那么它就可能按照选拔官员的标准来选择企业经营者；因此即使选拔过程是公正廉洁的话；也可能把一个尽管是好人但不是市场运作的能人选为接班人；如果由现掌门人来选择接班人；尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人进行市场竞争的才能；但他为了今后能继续影响企业的决策；可能会把不是最优秀但是最听话的人选为接班人。特别是对于那种不是家族的家族式企业；尤其可能发生任人唯亲的现象。对于这点连柳传志也承认；他认为家族企业的长处在于打仗的时候上阵父子兵；缺点是任人唯亲。解决选择接班人中的任人唯亲问题看来单靠选拔者的自律是不可靠的。
新人能否接上班？企业即使能顺利地实现掌门人的新老更替；新人能否走出老掌门人的光环；独立地带领企业取得新的成功具有很大的不确定性。这里除了经营水平和能力外；主要面临两方面的问题：其一是对外的感召力；即市场、原来的客户和合作者等是否信任该新人；其二是对内的凝聚力；即企业内的经理层与员工是否认可该新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题；其反映的事实是；过去是企业名声提高需借助企业家名声的扩大；而接班后；新人的名声需借助企业声望的扩张来提高。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了；所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时；企业的发展就潜伏着危机。当难以启动企业换帅的正常程序时；我们有时就能看到那一幕幕不忍看到的图景：或者是曾经在市场上叱咤风云、屡立战功；但现在已经两鬓斑白的著名企业家在下属的前呼后拥下开始变得头脑发热、刚愎自用、听不进不同的意见；于是摊子越铺越大；战线越拉越长；终于有一天企业处于失控状态；或者是劳累过度而过早地离开人世；或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑；最后晚节不保；或者因得罪的人实在太多了；最后被各种联合起来的力量“搞”下去。当发生非正常的人事地震而导致换帅时；对企业的负面影响是显著的。例如云南玉溪的烟草大王褚时建；当他的犯罪事实东窗事发后；就马上引起全国大哗；并直接影响了企业的发展。又如当享有“彭大将军”美誉的青啤掌门人彭作义突然辞世时；青啤不得不在慌乱中匆匆地让新人走向前台；以至于人们对后继者能否完成前掌门人规划中的几笔资本运作的大手笔抱有一丝疑虑。更有甚者；有些企业发生非正常换帅后；企业内部的权力斗争就一发而不可收；最后不得不拆小分家；各自另立门户；企业从此一蹶不振。
宗庆后也充分认识到了这一问题：
如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。
岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。
联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：所谓有1＋2中的“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元庆和掌控神州数码的郭为，这是一个非常稳定的三角结构。在海尔则有一个“1＋1＋4”：头一个“1”指的是张瑞敏，后一个“1”指的是海尔总裁杨绵绵，“4”指的是海尔的4个副总裁，在人才接班上，海尔也形成了一个“梯形”的人才结构。
柳传志很早就选定了接班人，现在的柳传志到处去演说、发表高论、研究联想的大势，更有媒体形容柳“像一个教父”。TCL的掌门人李东生虽然还在打拼，但是像万明坚这样的干将已经成长起来，李东生更多考虑的是TCL的整体。即便仍是海尔CEO的张瑞敏，已将总裁一职交给了杨绵绵。相比之下，宗庆后的方法是：准备了一个团队来接班。
谁可以接我的班？只要勤奋，有理想，有目标，有一定的知识，能够团结下属，共同开创事业的人，而且比较负责任的人，我想这些人都可以。
娃哈哈目前有一大批接班人在涌现出来，我们公司就我一个总经理，但是实际上有很多副总经理，有很多部长。我感觉这批人在这几年成长比较快，基本上都能独立担当一方面的工作，到差不多的时候，我们选最优秀的人来继承娃哈哈的事业。
宗庆后曾被《21世纪经济报道》的记者问到有关企业制度隐患的问题：从健力宝转手一事上，人们感到许多企业失败的根源是国有企业长期存在的制度隐患。娃哈哈怎么解决这个问题？
宗庆后回答说：
娃哈哈集团现在还是国有控股企业，下面的子公司已经是混合经济了，中外合资、中中合资、股份制等等都有。
你所说的中国国有企业存在的隐患，意思是不是说西方企业有职业经理人制度，而中国是一些企业家在搞，企业家地位一变动就会对企业产生影响？
我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。
第二，将来接我班的会是一个团队。娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了。我们中层干部百八十人，大部分都很年轻，学历都是学士、硕士，很多人到这里两三年就当总经理了。有本事的一定会上去。所以我觉得，娃哈哈不存在体制隐患。
作为一位长者的宗庆后，已经在为未来做打算。他常说，人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。
确实来讲，事业做大了，生活总有一点残缺，是应该有很多东西都放弃掉了。我感觉有所得必有所失吧。事业做到这个程度，你想刹车也刹不了。因为各方面的压力也都很大，政府也希望你年年的效益上去，员工跟着你，也希望年年收入有增加，股东也希望年年的分红能有提高。