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在下端，在企业的通路以及零售终端，加强渠道管理、增加网络密度，并且竭力建设终端，使企业“想怎么打就怎么打”。
而处于上端与下端两个扇面的连接点是生产制造环节，在这个环节上是加大在全国各省的产业布局，通过信息化处理系统降低企业的生产成本，而这也是一个细化的工作。
第七章 把最擅长的做到最好系统效率
企业组织再造是一个系统工程。
宗庆后关于娃哈哈的企业组织再造有一个精辟的总结：
企业间竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。
这就是说，考虑企业的企业流程再造，要把企业上游的资源和下游的资源作为一个整体的系统工程来考虑，流程变革不再仅仅是一个企业内部问题，而是要从市场的制度、从战略的高度、从整个行业的整合与竞争来考虑。
未来的市场竞争是从上游生产到终端销售的大市场竞争。
大市场竞争时代的到来表明，一个企业如只是在某一端建立优势是经不起对手打击的。如果企业只在上游产业链上具有优势，渠道及终端力量不强，在终端就会对客户缺乏沟通，终端促销的利益驱动不足，渠道模式的重心过于偏高，造成企业的流程过程过多、决策和运行链条过长的劣势。如果企业在下游渠道及终端具有优势，而在上游资源中整合能力不强，企业就会以疯狂扩张和抢占市场份额为惟一目的，造成生产成本高、人均效率低、整体运行缓慢的困境，一旦上游资源发生变化，其应变反应的能力就比较差，而且形成不了自己的核心竞争力。
如何把企业上下游的资源整合成一个系统化的高效率的组织形式，一直是中国企业经营管理的一个难题。因为中国企业往往擅长于某一点，而在面上则不具备实力去整合整个产业的资源。在以投机为主导思想的市场条件下，企业可以凭一个主意、一个单一产品抓住某个机会，运用超常规的市场运作方式使企业获取巨大利润。但在竞争比较充分的市场环境中，“一招鲜”就不灵了。竞争不再是一招一式的技巧，而是取决于整体，取决于企业系统效率的提高。
企业系统效率的获得在于打造一种敏捷的企业业务流程，改变原来每个环节各自为战的局面，以点带面，实现协同效应。
这就是宗庆后关于娃哈哈企业再造的最终目的。在宗庆后看来，“通路”是一个广义的概念，是包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客产品的一个表象的通道。中国企业目前看重并且擅长的是通路建设、广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节，不与市场进行整合互动，获得的只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
在宗庆后的整体组织流程设计中，通路（市场）是整个系统的关键点，这个点一方面联结了企业的外在资源与内在资源，使企业员工与市场消费者联为一体，一方面联结了资源的上游与下游，使生产和终端联为一体。通路处于这个立体系统的核心，它充当了一个杠杆的作用，一头撬动员工、撬动企业的生产，一头撬动终端、撬动消费者。所以从系统的角度来考察流程变革之后企业的效率，可以看到三方面的效率提升：一是点效率的提升，也就是通路作为一个点所聚集的巨大能量使它提升了战斗力，它成为企业价值创造的关键点；一是线效率的提高。由于点效率的提高所以点与点之间衔接的速度就提高了，速度提高了相应带动线效率的提高，主要表现在生产、质量、距离等效率的提高上；三是面效率的提高，作为企业的四大扇面决策面、制造面、市场面、服务面实现了零缝继隙的衔接，从而大大提高企业运作的效率。
通过一个点带动一面，这就是企业组织变革带来的魔力。
第七章 把最擅长的做到最好最合适的就是最好的
对于娃哈哈所采取的这种“以通路为平台、中央集权、统一营销”的企业经营模式，正如娃哈哈每次推出一种新产品一样，有的叫好，有的怀疑。综合起来，业内主要有三种主流意见：
一种认为这种组织结构最大限度地实现了企业的高效运转，其他任何一种模式都不能与之相比。
一种认为这种组织结构以通路为平台的思想忽略了品牌的价值，而品牌最终是决定企业基业长青的重要影响因素。
一种认为这种组织结构不能使企业的管理职能细化，而细化，或者说管理重心下移是当代企业发展的主要趋势。体现在具体业务上，它面临如何解决两个重要问题：一是大一统的管理在多大程度上可以实现“精细化到每个员工和零售终端”，一是在营销上它的触角式的作战半径究竟有多大，它的渗透力究竟有多强。
最合适的就是最好的。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听从”于理论的论证，而取决于发展的需要。
也就是说，对应娃哈哈现在的发展阶段，这一模式是最合适的。这符合宗庆后一贯强调的实用主义思路。
在中国饮料市场，两乐、台资系与娃哈哈三分天下，而三大军团作战的模式迥然不同，正好代表了三种发展思路。
可口可乐、百事可乐由于不是在本土作战，所以它们在全球的一个主要运作模式是“特许经营”，其主要内容是由企业掌握品牌及核心产品浓缩液，然后与当地企业合资建立工厂，由各分公司在划定的区域内完成生产和销售。它是一种以“品牌运作”为主导思想的企业运作模式。
而康师傅、统一则是根据产品的分类来进行产品的生产、品牌运作和营销。如康师傅方便面由顶益负责、饮料由顶津负责、饼干由顶园负责，它们同属一个集团，虽有一定的重合但主体上各自进行各自产品的生产和销售。统一也同样如此，由母公司统一企业授权饮品公司生产饮料、授权食品公司生产方便面。这是一种以“产品”为主导思想的企业运作模式。
娃哈哈则是根据通路设计将所有产品由公司统一进行生产和销售，所有产品都放在一个通路系统内，产品生产和采购根据销售计划统一调拨，这是一种以“通路”为主导思想的企业运作模式。
可口可乐的品牌运营模式是多年实践的结果。在海外经营方面，可口可乐自始至终坚持“少投入多产出”的信念和在这一信念支配下的对外投资方式，利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地躲避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的利益，并最快地拓展市场。
目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。可口可乐公司大举进攻中国市场，给中国市场带来巨大影响力。它与中国企业在中国市场中共同发展、壮大，但更多的是给中国企业带来了值得学习的经验。其中对中国饮料业影响最大的是其“集中生产主剂，分散灌装饮料”的技术开发转让方式和企业的经营模式。
“集中生产主剂”，就是由饮料公司的少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定、标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。可口可乐公司配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂。主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。
“分散灌装饮料”，就是饮料公司通过特许灌装制度允许分布在各地的灌装厂使用主剂生产饮料，这种经营模式有利于饮料产品质量稳定统一，简化灌装厂工作，减少研制新产品的费用，有利于统一使用品牌开拓市场，尽快取得经济效益。
“集中生产主剂，分散灌装饮料”既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式。连接“主剂”所有者与“灌装”经营者的是特许经营权的转