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时值中国入世之际，何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。
何氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉，一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食，而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把“健力宝”这个昔日“东方魔水”，今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。
2002年年初，张海、祝维沙及香港康达公司从浙江国投手中，以3。38亿元收购健力宝75％股权，从此，健力宝进入了“张海”时代。事隔没有两年，2004年8月25日，张海又闪电般宣布辞去董事长兼总裁的职位。由此，在资本市场叱咤风云的张海去职健力宝，在业界引起巨大的震动。
健力宝降旗这天，对中国民族饮料业来说，是真正值得痛思的一天。
山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。
不管我们愿不愿意，扛起中国饮料的民族大旗，已非娃哈哈莫属。
2001年，娃哈哈集团以总产量255万吨，年销售额63亿人民币的业绩傲视全雄，这不仅仅意味着娃哈哈自1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动，而且意味着在中国，娃哈哈第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。
自2001年开始，中国饮料行业开始进入娃哈哈与可口可乐争锋的新时代。
2003年，胡润“中国富豪排行榜”将宗庆后名列第61位，个人资产12亿元。宗庆后，连同娃哈哈，成为中国饮料业一面不倒的旗帜。
第一章 舍我其谁企业禅
杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配表：
每年出国考察、洽谈约3个月；
每年到全国各地做市场调查约5个月；
每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；
如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。
在过去的十多年里，我从来就没有离开过市场第一线。我主持了娃哈哈大部分的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。很多人吃惊我为什么始终保持这份热情，为什么我会以一种难以置信的痴迷执著于所热爱的事业。
著名财经作家吴晓波、胡宏伟在《非常营销》一书中说到：
一个成熟的企业家必须具备三个素质：责任感，判断力，热情。
企业家是一份社会职业，没有责任感，企业家及企业无法保持正当的行为和正确的经营理念，便会产生短期行为，在市场中无所不用其极。判断力，六成是天赋，四成靠学习和经验的积累。至于热情，企业家是一个十分枯燥、每天都必须面对前所未有的挑战的职业，没有热情，绝难坚持。
如果用一个词汇来形容宗庆后对营销的投入，“热情”两字恐怕还不准确，而应该说是“痴迷”。
有人说，全中国年销售额在10亿元以上的企业家中，宗庆后是离市场最近的一位。我们至少接触过100个以上这一层次的企业家，这句话应该不错。
娃哈哈每年要到各主要市场开现场订货会，宗庆后需在一个月间巡回十余地，往往同一句话要在不同的地方不断地讲，一个简单的政策要翻来覆去地对不同的经销商解释。有时候，他的部下都听得耳朵生茧而嫌烦了，可他还在那里津津有味地一遍又一遍地讲。这份韧性和毅力，非常人能及。
还有一个不为外界所了解的细节，宗庆后平均数日就要写一份“销售通报”，对营销情况及各地市场的运作进行最直接的指挥，“通报”在第一时间被传真到各地，成为娃哈哈营销体系中的一根最敏感的神经。据称，宗庆后每年要写超过200份的“通报”。我们在娃哈哈的档案库里，一一翻阅过这些通报，它们都由宗庆后手写而成，长则上千语，短则数行字，有的是写在一张便条纸上，有的则写在宾馆专用信封的背面，还有的潦草不堪，可能是在行进中的汽车里草就的。从中可以看出，宗庆后对饮料市场、竞争对手的一举一动真可谓了如指掌。业界人士对娃哈哈的市场反应之迅捷都颇为惊奇，读过这些通报后，大概就不足为怪了。把这些通报编纂起来，就是一部最为生动的中国饮料竞争史。
这段话让我第一个联想到的就是《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。
他开始做非常可乐的时候，在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用小米加步枪，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。
有趣的是著名经济学家熊彼得恰好将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有能通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。
娃哈哈几乎在全国每个省都设有工厂，各销售区域都有分公司。我在每个省平均逗留几天，一年下来也需要200天以上。有很多人都会就此向我问道：“您会否感觉到疲倦？”而疲倦是必然的事情，我每天的睡眠时间不到6小时，哪能不疲倦呢？
然而，我时常换另一个词“快乐”来表达这种疲倦，这种快乐是我战胜市场的喜悦，是一种强者的快乐！
有这样一句俗话：树大难免有枯枝。不可能每个下属都向我反映真实的情况，每个省份、每个区域都在操作过程中隐藏了不少问题。而这些问题我没有在文件中看到，但又在巡视的过程中察觉出来，如同一区域的经销商互相压价，异地经销商互相窜货等，都是我在市场第一线观察中发现的。
一个支点可以撬起一个地球，而一种快乐可以令宗庆后在一年的时间里跑了200多天市场。这种快乐便是强者的快乐！
著名西方学者韦伯在谈到企业家的“敬业精神”时，曾经使用了“神召”这一个词。在西方人看来，一个人敬业“也就是上帝的召唤下，我要去谋取利润以证明自己的价值。”于是赚钱不再是身家性命的问题，不再是养家糊口的问题，而是敬不敬上帝的问题。
你不能实现利润最大化，说明你缺乏追随上帝所必需的理性能力，你肯定不是上帝的选民。要把利润作为“神召”一样神圣的东西来追逐，这是一种狂热的精神，是一种超越了身家性命追求的对利润的热爱。
赚钱是人人都有的一种动机，但“神召”不是人人都可以感受到的。
我们中国企业的敬业精神，说实在的，只是从光宗耀祖的超越方式里面带出来的，一个企业家做得好了，他在家乡就光宗耀祖，到省里面，他就会被选为人大代表，再走“修身、齐家，治国，平天下”的人生道路，这就是他的最高理想。
我有我心中最高的经营境界，就是松下所说的“企业禅”的境界，忘我的境界。
试想一下，有多少中国企业家是在装修豪华的屋子里做出决策的？又有多少决策是靠一拍脑袋“推理”出来的？
波士顿咨询公司CEO斯特恩的建议是，如果要成为一个领导者，必须“多实践、多感受”。宗庆后正是身体力行了这一要义。他所有的决策是在自己对于市场的调查和感受的基础上作出的，尽管这是一个很笨的方法，但却是一个保证可以在最大限度内少犯错误的方法。
现在生意越来越难做，但越难做就越有机会，关键是眼光，你的眼光能看到一个省就能做一个省的生意，能看到全国就能做全国的生意，看到世界就能做世界的生意。
达到这种境界的企业家，一天要是不工作八个小时以上，就会有一种�