按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。
这之后康师傅在非碳酸饮料市场上投下重资，试图一举打开市场。在抢占市场份额的同时，在食品、饮料两个行业两线作战的康师傅明显感到了来自资金和市场方面的压力。于是康师傅也准备打造资本战车，使康师傅这个品牌坐上“豪华车”全速向前行驶。2002年下半年，康师傅集团内部经过多次的饮料发展策略论证总结：“未来10年中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3％～5％的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”康师傅因为中国这个国际竞技场日益加剧的局面，决定利用未来2…3年间增强补弱的战略，遂展开策略联盟伙伴的寻找工作。
随之而来的2003年流年不利。SARS、北方凉爽的夏天以及部分省份的水灾，使康师傅的利润大受影响。据业内人士估计，尽管华南和华东市场保证了康师傅2003年1～9月份870万美元的纯利，但算上亏损的第四季度，康师傅2003年饮料事业上的盈利微薄。
此外，饮料市场格局的变化令康师傅面临前所未有的竞争压力。2003年，非碳酸饮料市场上新产品层出不穷。可口可乐和雀巢公司合资的BPW公司，于3月推出了“雀巢冰爽茶”，这是继2002年可口可乐推出果汁饮料“酷儿”之后最大的动作。统一的“活力果园”、娃哈哈的“高钙果汁”、汇源的“真鲜橙”也纷纷上市。“低价产品充斥，强力挤压，导致市场价格下滑，影响销售”，康师傅的季报总结道。
在此前的扩张策略亦使康师傅的资金链再次绷紧。2002年末康师傅增加了24条饮料生产线，并新设了昆明和石河子两个生产基地。扩大产能一共花去康师傅1。3亿美元，致使康师傅在饮料事业上的投资达到5亿美元，资金的压力随之而生。
一开始，通过JP摩根，康师傅与国际饮料企业不断相亲，其中有可口可乐、百事可乐、三得利等巨头。但是康师傅相中的对象们，要求获得51％的股权，这就等于间接否定了康师傅的管理团队与制度。
在双方僵持不下时，以贸易见长的日本伊藤忠商事出面将朝日啤酒引入。
实际上，伊藤忠和康师傅的关系密切，成立于1993年10月的伊藤忠中国公司，是伊藤忠商社全资控股子公司，伊藤忠是全球著名的以贸易为主的百年企业，在中国就有200多家企业。2002年10月，康师傅与伊藤忠签订了合作协议，结成策略联盟。协议的主要内容就是互相进行情报讯息的交换，并就一些行业项目共同进行投资。
伊藤忠此后数次有助于康师傅。棕榈油是康师傅方便面惟一从国外进口的原料。2003年下半年，国际市场上棕榈油涨价。国内方便面也面临涨价，中低档方便面最先调价，康师傅却淡然处之。原因在于，伊藤忠在马来西亚有一家合资的棕榈油厂，它以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。
而朝日啤酒和伊藤忠在中国的战略则是捆绑作战。1993年，朝日啤酒和伊藤忠在香港注册了一家公司，投资中国内地的啤酒业务，其中朝日啤酒占60％，伊藤忠占40％。1995年，朝日啤酒与伊藤忠共同收购了香港朝日中策啤酒集团有限公司中外方的全部股份，将中策啤酒集团旗下的泉州、烟台、杭州、深圳和北京四家啤酒厂纳入手中。
有了伊藤忠的牵线，康师傅与双方的谈判进展很顺利。资产估值和股权比例是双方争夺的焦点。康师傅控股公司在开曼群岛注册，1996年在香港上市，市值为13亿美元，而饮料部分仅占其业务的三分之一，其中，康师傅冰红茶、冰绿茶、瓶装水、果汁等饮料产品的品牌价值被估价3。5亿美元。
此次结盟，总值9。5亿美元，康师傅出让了50％的股权。除去负债后，康师傅可以获得约3。8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台。
合资后的康师傅饮品控股公司的主导权仍由康师傅掌握，董事长、总经理都将由康师傅控股指派，品牌、生产基地及行销通路也由康师傅负责。此举也颇有娃哈哈合资达能的味道。
康师傅此次寻找合资伙伴，其矛头所指，行内人一目了然。在方便面市场和饮料市场，同样来自台湾的统一，凭借早年积累的雄厚资本，以“赔20年也赔得起”的豪言壮语，紧追康师傅不放。而在另一方面，来自娃哈哈等中国本土企业的压力也同样让康师傅苦不堪言。娃哈哈凭借渠道的优势和外资的引入，连续几年三级跳，娃哈哈每增加一个市场份额，就使康师傅的压力大一层。康师傅阻击统一、娃哈哈的主要手段就是通过大规模的广告轰炸、多种层次的渠道投放以及终端的人海战术和不计代价的促销，这使得康师傅对现金的渴望尤其强烈。
众所周知，乐百氏就是在娃哈哈一步一步紧逼的压迫下被迫向外资投降，一步不慎江山易主，之后娃哈哈用力向康师傅挤压，在这种情况下，康师傅不得不走上资本运作之路。
鹿死谁手，现在还言之过早。
第六章 大道至简以变制变
在饮料行业，宗庆后除了有“经营大师”的美誉之外，还有一个雅号叫做“迷宗拳大师”。所谓“迷宗拳”，指的是宗庆后在企业战略及战术实施中，不守一时之规，乱打拳、打乱拳。比如当娃哈哈儿童营养液如日中天之时，宗庆后放弃巨额利润的诱惑，转身去做果奶。又比如娃哈哈在非碳酸饮料市场连续出招，迅速占领市场份额时，宗庆后却突然转身去做非常可乐，其经营思路之怪异，非一般人能跟得上。这就像武侠小说里描述的高手出招一样，有时候这么一剑使来，平平常常，与常人无异，而对局的对手则找不到一点破绽。有时候这么一剑又突然向不可能的地方使去，却正好破解了对方威力最大的一式，这种境界便是禅的境界。也就是武侠小说中所谓的“人剑合一”。
企业为什么要不停地变？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场的变化也在变。
世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
宗庆后一再强调，饮料市场已经和家电市场、手机市场一样，处于高度竞争阶段。以前企业制定一个战略，可以管三年到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订、不断调整。
《财富》杂志曾就“谁是夺走你现有优势的杀手？”这一问题对500强的CEO们进行调查，选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。
由于竞争越来越呈现出高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生转化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：他们要有预测竞争对手的反应、及时更新竞争规则或策略的能力。
企业的竞争战略一定要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化能力，这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。
寻求变化的企业才能在市场竞争中立于不败之地。这是宗庆后“不按常理出牌”的理论前提。宗庆后一名下属曾这样描述他眼中的“老板”：
老板在与对手的竞争中，就是不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他出招，也会出不太高明的招，但他就是坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量，娃哈哈就是这样成长起来的。有时候，检讨一段时间市场的营销成果，我们会说，“老板，你这回好像是臭招”。他就说：“没关系，明天我们再来过。”
“连续不断地出招”�