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正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二、三线城市却仍在呈现快速增长的势头，许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。
趁着世界杯的热闹，娃哈哈的联销体网络将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜。“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People's cola march on cocacola。这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方的市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了“非常”。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐，几年的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，“非常”系列以产销62万吨雄居三甲，2002年开始，非常可乐开始有计划地攻城，2003年非常可乐又开始出口国外，2004年登陆美国，两雄争霸已正式变成了三分天下。
当时国外的舆论都不看好，包括可口可乐。我认为当时他们可能具体情况不了解，表面上看起来好像是两个都很强大，那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡蛋碰石头。第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了，包括世界上可以说也没有国家有其他的可乐产品跟它竞争能生存下来的，所以他们感觉你是——肯定是非死不可，肯定有问题。对于我来讲这个应该是也比较坦然，因为我是情况了解得最清楚的，因为中国市场这么大，尽管“两乐”在中国占领了二十几年的市场，但它主要是在城市市场，它还没有下到农村市场。
第三章 与高手下棋与高手下棋（5）
非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，而后来可口可乐不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
现在业内人士见了宗庆后都说：非常可乐，非常成功。宗却还是显得平淡无奇：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。”
记者：非常可乐的销售额包括它的市场覆盖有没有达到您当初的设想？
宗庆后：应该说现在我们还是要跟“两乐”竞争，现在主要的问题是全世界的可乐的销量在下降，所以我们也在摸索开发一些其他口感，健康意识更好的碳酸饮料来满足消费者的需求，来扩大碳酸饮料的销量。
记者：百事中国年销量100万吨，可口可乐是200多万吨，非常可乐年产量60多万吨，从国际国内而言，农村市场是不同消费阶段的市场，从三个角度来看，您如何分析娃哈哈进一步开拓市场能力？
宗庆后：应该说市场有一个新的路子，比如说可口可乐在有些省份没有进入市场，我们进入以后，反而我们变成正宗可乐，它反而不是正宗的可乐，在大城市它搞了20多年，在大城市我们不是正宗的可乐。
丁磊（网易CEO）上次跟我说，他跟女朋友旅游，在新疆与哈萨克交界点的时候，想买杯可乐喝，结果没买到，后来买了非常可乐。我们就是在这些地方占优势。
我们现在占的市场是二、三级市场，他们主要占的是大城市市场，一级市场，现在他们在往二、三级市场渗入，我们在反攻一级市场，后面的竞争很激烈，我们也有信心在后面的竞争当中，会得到我们自己应当的份额。
记者：目前你们在哪几个省份做得比较好？
宗庆后：在新疆、湖南我们已经超过可口可乐了，占了优势，还包括大连。我们是全国全面铺开非常可乐，对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村可能我们的品牌比它更亮一点，我们的重点是农村，现在已经是农村包围城市了。
记者：到今天为止，在上海还难见到非常可乐，而在苏州、嘉兴等上海周边地区，非常可乐非常红火。
宗庆后：确实如此。不仅在上海，在广州、北京等特大城市，非常可乐的市场份额还很小。在条件成熟的时候，我们会对这些市场发起“总攻”。
记者：那在您的心里您的目标是个什么样的？
宗庆后：这两年我们想先赶上百事可乐，最终我们也想超过可口可乐在中国的销量，虽然目前我们是整个饮料的总的销量来讲都已经超过它们了，但我想我们在单个品种上也要逐步通过努力来超过它们。占最大的份额是我们的目标。
记者：最大的份额是指超过可口可乐、百事可乐？
宗庆后：这是我最终的奋斗目标。
但是关于非常可乐，宗庆后也有困惑的地方。这个困惑就是关于可乐的文化本源问题。这个问题的缘起也是因为非常可乐在大城市的营销遇到了一定的困难，而这个困难的直接阻碍就是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。在这些年轻人看来，可口可乐才是正宗的可乐，因为它代表了美国的文化。
这个到现在为止也是困惑我的一个问题。他们说是可口可乐、百事可乐代表着美国的文化，年轻人的文化。非常可乐是没有文化，我想我们中国，是有五千年历史的文明古国，有着悠久的历史文化。美国建国也没有多长，包括欧洲人认为美国是没有文化的，所以我现在这个问题，确实来讲还没有找到答案。
这件事使宗庆后认识到，非常可乐在大城市的营销不仅仅是一个营销手段和方法的问题。从更高的层面上讲，它更是一个整合营销传播的问题，是一个大的文化问题，而不是简单地移植农村市场的营销方法。从整体上提升整个公司的营销水平，则是摆在宗庆后面前一个亟待解决的问题。
非常可乐的成功，也是对娃哈哈整个企业发展模式、企业管理运作水平的一次检验。
就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。
其实，跨国企业在中国的神话的产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名声正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是“娃哈哈模式”的意义所在。
在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。
娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用。娃哈哈没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的腐败根源）。娃哈哈在营销上选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟AC尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考AC尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。
娃哈哈挑战�