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山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。另一位农夫山泉的经理告诉记者，农夫山泉的6个产品太单薄，无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。竞争对手一压迫，农夫山泉的批发分销渠道立即危机四伏。
为了解决销售上的问题，农夫山泉于2000年10月进行大换血，大举招兵买马。刘颗就是在此时进入养生堂任职水业销售总监的。刘的任务很清楚：补上农夫山泉销售上的短板。
农夫山泉销售通路的另一个问题是：运输成本和因此而引发的分销问题。
为了消解营销通路上的“利润黑洞”，农夫山泉拿出的解决之道是，在东北的靖宇县再开一个新水厂。据农夫山泉总裁助理郑波介绍，靖宇新厂投资477个亿，一共有4条矿泉水生产线，设计生产能力是14亿瓶水。
刘颗透露，厂房刚刚封顶的这个新厂与原有的生产基地一南一北，将覆盖华北和东北的主要市场。3个生产基地的运输半径和分销层次被压缩和调整了之后，整个市场的渗透深度才有可能做得下去。这样，原来广告覆盖到而销售并没有覆盖的地区，才能贡献更多的销售额。运输成本的降低，才能大大增加利润空间。
但这个问题的解决，并不是一朝一夕就能完成的。2003年，农夫山泉紧跟统一的“鲜橙多”推出“农夫果园”果汁饮料，照样因为“通路的短板”叫好不叫座。
在通路上，农夫山泉在多数市场执行的是经销商代理制。这种大代理商模式不同于娃哈哈的“联销体”模式，渠道控制的力量没有达到二批商，更别提终端了，所以二批商的利益难保证。毕竟大经销商不会花费心血去培育市场，他们的角色决定了他们的急功近利和短视，并不单纯是自身的素质问题，也不是培训可以解决的问题。这就是为什么娃哈哈要做营销协调的原因，虽然与可口可乐、康师傅等称谓不同，但是实质大同小异，都是对通路进行保姆式的管理。像娃哈哈多年来一直在老老实实、勤勤勉勉地做辅助销售，许多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。农夫山泉所暴露出的通路短板，业内曾经有一句话来形容：上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。通路弱一方面表现在代理制造成和暴露出来的种种问题；另一方面表现在农夫物流配送能力弱。而农夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送这个根本上无法跨越的障碍。
在物流配送这一块，农夫山泉和娃哈哈还是有区别的。娃哈哈的配送是直接配送到终端货架、售点或二批商的仓库；但是农夫山泉的产品只是配送到铁路终点站，即所谓的到岸价，这样的差别是巨大的。表面上看来，农夫山泉是铁路运输，而娃哈哈是汽车运输。虽然只是运输形式和成本的差别，但是却反映了企业在渠道管理上的理念不同。因为汽运可以送到终端货架和二批商的仓库，不但效率高，而且大大节约经销商的占用资金。对经销商来说，铁运占用资金是汽运的三倍或三倍以上，因为货到付款，而货物一部分在火车站的仓库里，一部分在从火车站到经销商仓库的货车上，一部分在经销商的仓库里。对企业来讲，物流不能对市场作出快速反应，订单的处理时间和货款的确认时间长，订单满足率低，计划变动性大，而且这种现象在旺季的时候有一个放大的效应。表现在通路上就是服务质量低。而汽车运输的话可以一步到位，表现在服务上就会很及时，经销商不但节省了大笔资金，而且认为通路服务及时，提高了经销商的资金周转次数。对于经销商来说，资本是利润之源，给他腾出资金就是给了他利润，提高周转次数又给他带来了更多利润，上上下下差距就拉大了很多。
还有一个更关键的问题，就是通路的物流成本与通路效率问题。铁路运输企业的通路成本要低得多，因为他把货送到终点站就可以了，但配送的费用得由代理商承担。汽运企业虽然要承担很高的通路成本，但是通路效率高了，周转快了，服务价值增加了，对于通路的稳定性大有裨益，绝对是利大于弊。那么，农夫山泉为什么不采用汽运呢？问题的根本原因就在这里！农夫山泉为什么不采用更便捷的汽运，不是不愿意，而是不能！因为农夫山泉的生产基地在全国分布很不均衡，农夫山泉的水源在全国目前也只有3个，远距离运输只好依靠铁路，因长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均匀、密集，运输半径小，所以他可以采用汽运，大大提高了他的通路竞争力。养生堂为什么采用高价的产品策略，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。
从养生堂成立之日起，通路就成为其心病之一。而在很多人看来，农夫山泉能走多远决定于他的通路，因为这是他的短板。这是未来一定要解决的，因为隐患已经很多。农夫的产品、广告、策划都是行业里的佼佼者，但在经典的4P营销中，还有一个不易为人看透的通路环节，如果想营销尽善尽美，那就得炼好腿功。
正如宗庆后在评价此事时说：
现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。
宗庆后并不是不懂概念的炒作，但正如从能赚大钱的保健品市场抽身而退进入果奶市场一样，宗庆后做企业不求短时的炒作和暴利，而追求一种能把企业做大、做强的“道”：
高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，娃哈哈却在不紧不慢地沿着原来的大道加紧布局，以守为攻。
很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，怎会有如此之高的增长？的确，娃哈哈的高速成长并非当年努力的结果，而是来自于多年广告效果的累积、网络建设和控制，以及充分享受行业成长的成果。从消费者角度分析，娃哈哈水市场份额高居第一的原因在于，消费者心目中形成了这样的认知：娃哈哈水是名牌，品质不错，价格便宜，购买方便。这种认知虽然无助于品牌形象的提升，但由于瓶装水是一种高消费频率、低关心度、低价值的即食型产品，这样的认知反而最有助于购买决策的作出，最终有助于销量的提升。
其实，不但在水战发生的2000年，自1996年起，连续8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成为水业的最大赢家。
第三章 与高手下棋与高手下棋（1）
1998年6月10日北京时间22∶40分，法国世界杯首场比赛“巴西—苏格兰”。一如从前，中国的球迷都早早静候在电视机前等待实况转播。发了大财的中央电视台照例在转播前广告一个接着一个，照例都是那些已经在全世界包括中国称王称霸的世界级企业的产品广告，鲜有中国企业。只是在转播将要开始之际，中国浙江的娃哈哈才猛然出现，向全中国宣布娃哈哈推出“中国人自己的可乐”，并把这一可乐的名称定为“非常可乐”。广告语加重语气强调：“非常可乐，非常选择”。
非常可乐的上市计划原本定在1998年3月份，后来推迟到6月份世界杯开幕。除了对世界杯这个良辰吉日的等待之外，还有一个原因就是宗庆后去了美国。
宗庆后是悄无声息抵达美国的。他随身带了两瓶可乐，一瓶是自己的“非常可乐”，一瓶是在中国生产的“可口可乐”。下飞机后，宗庆后又在美国买了一瓶美国本土的“可口可乐”。然后，他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。结果令宗庆后信心十足。
我们要以非常可乐向世人证明，外国人能做的，中国人也一定能做到，而且我们有理由、有信心做得更好。我们可以在生产技术和产品质量方面不逊于对手，同时我们有丰富的本土操作经验和健全的市场营销网络。我们是中国人，�