按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
中国市场当前盛行的是以极低价的产品冲开市场，实际上这种营销思想只考虑企业本身而忽略了经销商的利益驱动。在我看来，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。
“怎么协调”，指的是企业要保证价差的有效执行，要对“价差”关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。
厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。
营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。
企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20％左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拼杀，而不是企业一家在单打独斗。
区域的协调更为困难。跟所有的营销人一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况就难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名落马，一蹶不振。
窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。
解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。窜货产生的主要起因有以下五个方面：
1划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题；
2对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力；
3市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货；
4相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场；
5相邻市场活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。
根据上述五种起因，娃哈哈主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。
第二章 得通路者得天下把简单的东西变成习惯
很多人认为娃哈哈是个很神奇的企业。因为大部分中国本土企业实际上都是通过经销商做通路，但是娃哈哈却做到了构筑一个“全封闭的网络体系”；娃哈哈和可口可乐的经销商有的是重复的，但娃哈哈却做到了比可口可乐快，这里面的秘密在哪里？
娃哈哈的这一套东西，很多人想学，但很多人失败了。于是就有人来问我，为什么娃哈哈的这一套销售模式，别人学了不像？
娃哈哈的企业文化、企业价值追求，都体现在这里。这不单纯是一个体系的问题，从本质上说，它体现了娃哈哈的企业精神、企业的执行力文化。
这种能力，就是把简单的东西变成习惯的能力。
把简单的东西变成习惯，这就是一个企业的核心能力。
宗庆后所提到的“别人学了不像”，实有所指，这个所指指的就是健力宝。
健力宝当年开始打市场时，选择的是当时全国最大的食品饮料销售渠道——各省市的糖酒公司。这个渠道对初创的健力宝来说，无疑是一条康庄大道，全国有上万家大大小小的糖酒公司，一家销售一万元就是一个亿。而且一年一次全国糖酒订货会议，会议一开，销售协议一签订，接下来的事就只是生产了。
可是，变化是一切事物的根本。随着中国经济体制的改革，国有的糖酒公司转制、个体批发商的进入以及遍地的食品批发市场开张，使得糖酒公司的市场销售份额不断降低，高额的经营费用，落后的销售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤积，即将成为夕阳古道。健力宝依赖这个渠道太久，没有敏感地发现变化并及时作出调整，以至于从1998年开始销售量一路下滑。
原可口可乐市场销售部经理姜仲良先生谈到健力宝以前的一个故事颇有启示意义：
笔者曾经在新疆碰到一个健力宝的经销商，他是全新疆最大的健力宝经销商，每次发货，少则四五个车皮，多则二十个车皮：一年做健力宝6000多万元销售额。据说，还有一年销售一个亿健力宝的经销商。目前销售额超过6000万元以上的饮料厂家，在全国也不会有几家，而做流通的中间商就有如此巨大的销售额，可见厂家与中间商的关系非同一般，几个大中间商完全可以左右厂家的销售政策。也就是说，如果几个大中间商稍有个感冒咳嗽，厂家就得看病吃药请医生。而这样的市场基础，这样的厂商关系，这样的因果关系，恰恰不利于市场的健康发展。
健力宝想改，也在改：学娃哈哈也要求先打款后发货；各地、区、市设立代表处及分公司；注重零售客户的开发等。但是积重难返，以至于出现这样的情况：经销商已经摸透厂家的心理，月初不进货，等到月末30日、31日，厂家、厂家的销售人员要完成当月的销售指标急地如热锅上的蚂蚁，经销商发话了：进货可以，但要增加给扣点政策。业务代表月末完不成销量，也去找经销商大户。最终形成这么一个不良循环：销量完不成—找大户—给扣点—大户流货—杀价。
在健力宝改组之后主打的“第五季”产品营销网络构建中，“第五季”通路模式采取的是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设自营业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然“第五季”没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映“第五季”经销商的另行选择还是不够“精心”。因为有强力地广告支持，不少经销商怀着试一试的心理做“第五季”，而“第五季”对经销商的要求往往是“只要打款就行”，无意识地又回到健力