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所以我们把跨国公司的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中资金，全力投放在通路上，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入，通过实现一点，辐射全局。
每每开发一个市场，宗庆后便亲自坐镇。在一个月内，这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告宣传。往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升，常常会出现这样的情景，宗庆后每到一个地方，同行业的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则是喜上眉梢。
正是宗庆后的这套经营管理思想，使娃哈哈从14万元起家，在短短几年时间内一跃成为全国饮料行业的老大，从而创造了一个令人赞叹的奇迹。
具体说来娃哈哈的营销网络建设大致经过了三个阶段的发展。第一阶段，主要通过国营糖酒系统分销。第二阶段，利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。第三阶段，建立联销体，操作市场。
“联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竞争的态势，娃哈哈一家企业相当于与2000家经销商结成战略联盟，这2000家经销商帮助娃哈哈与别人竞争，使娃哈哈实现了从“单打一”到“多打一”的转变。
联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商…零售终端。
与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。来自娃哈哈的尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。
这种改变，并不是完全放弃经销商。市场营销最重要的还是人。这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
厂家面对经销商和消费者往往有一个本末上的倒置。厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间最重要的是要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的经销客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上。在经销体系内的价差体系形成后，再把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。
第二章 得通路者得天下蜘蛛战役
据称，三株公司鼎盛时，完成了60亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。而娃哈哈完成60亿的销售额只用了2000人，娃哈哈靠的正是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
就是这样一个高度集中化的销售体系，也有它的短处。木桶理论告诉我们，每一个木桶都有短板，这是娃哈哈清醒的认识所在。你即使把木桶的每块板都箍好了，在一定条件下，原来箍好的木板又会变成短板。这个短板可能是有形的，也可能是无形的。
这实际上是一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题。娃哈哈建立了联销体，相对于饮料市场其他企业来说，只是建立了比较竞争优势。我们还没有绝对的持续竞争优势。
每一次跑市场，我都对销售人员说，再深耕细作一些，再深一些。
即使你把看得见的木板箍得很好，但得绝不能保证它永远不漏水。这是要从观念上解