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在这个勇于开拓创新的环境中，没有任何拘束和限制，所有员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需要的重要信息。这在1998年或许已不是什么激进的思想，但韦尔奇在80年代首次引入这一观点时，确实对统治美国公司多年的命令—控制模式带来了极大的震撼。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无边界的地步。他说：“推行无边界不只是单纯地祛除官僚体系的作风，终极目标就是要重新定义老板与员工的关系……90年代的管理要奠基于工作的自由化上。假如你想让员工皆能有所贡献，你必须让他们能够自由发挥。”
杰克·韦尔奇曾经观察到每当他召开会议，一些主管都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。韦尔奇觉得，这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工和老板之间的无形的界限。因此，韦尔奇告诉他们，自己不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。
但是，即使韦尔奇说过这样的话之后，有些主管还是担心韦尔奇会问一些他们可能回答不上来的问题。于是，他们在会议厅外安排一个雇员，以备尽可能多地找到答案，而那个雇员就变成了另外一种界限，阻碍了主管与韦尔奇进行直接而坦率地交流。当韦尔奇发现了这种情况后，他及时制止了这种行为。
在一次会议上，杰克·韦尔奇向一位主管提出了一个他回答不上来的问题。“我不知道该如何回答。”这个主管不知所措地坦白说。韦尔奇马上带头鼓起掌来，称赞道：“这样很好，但是你必须确信你能找到答案，并且让我知道。”韦尔奇很是兴奋，他在员工与老板之间创造了一种无界限的氛围。这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
在无边界的通用电气，员工与老板之间的关系更融洽了，更和谐了，人们更自由了。
通用电气消费者部门的主任保罗·奥登，曾经因为该部门主要商品的低品质、高价格与低利率而有过一场艰难的奋战。一天，奥登在走廊里遇见韦尔奇，韦尔奇很随意地问道：
“近来如何？事情进展的好吗？”
“需要一番奋战，杰克。”奥登坦诚地回答道。
“嘿，有没有我可以帮得上忙的地方吗？”韦尔奇问道。
奥登思忖了片刻：“对了！你可以停止把我的部门说成是‘化粪池’。”
“噢，那不行，我爱怎么称呼它是我的自由。”韦尔奇马上反击。
“好吧，谢谢你的帮助。”奥登有点不太高兴。
对此，韦尔奇说：“假如你是个封建主义者、以自我为中心、不喜欢与他人分享及共同研究构想，你就不属于这里。消除彼此间的壁垒，让我们得以互相批评，但又不会伤到和气，当有人开始圆场时，我们会彼此挪揄。组织内部的成员必须是不拘礼节、轻松自在并且彼此信赖的。”
那么，简单来说，无边界和壁垒的组织又是怎样的组织呢？杰克·韦尔奇告诉我们说：“在无边界和壁垒的组织中，一切有可能阻碍员工内部沟通或员工与外界有效交流的边界和壁垒，都已被彻底清除。”一个无边界和壁垒的组织：
——彻底消除了各部门之间的壁垒。
——彻底消除了各管理层级之间的壁垒。
——彻底消除了各地区之间的壁垒。
——积极主动地接触和了解供应商，与供应商结为紧密的合作伙伴，双方“携手共进”，共同实现一个相同的目标：使客户满意。
杰克·韦尔奇认为，构建无边界和壁垒的通用电气，才是实现通用电气生产力目标的惟一途径。所以，在无边界和壁垒的组织里。没有了层层的管理，有的只是跨部门的合作团队；没有了各种头衔的管理人员，有的只是业务和团队的领导者；员工们不再被动地按照指令做事情，而是被充分地授权，并对自己的行为自主负责。
创造员工自由发言的空间
杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。
为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说：
“过去，一线工人只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层的自愧不如。”
然而，过去通用电气的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们可说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权力，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切！
杰克·韦尔奇认为，通过鼓励全体员工积极参与，会有助于强化通用电气的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要前提，他说：“要想利用员工们的力量就是保护他们，而不是坐在他们的头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。我想让每一个人都有发言权，因为通用电气需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着这艘船，而是某个人与大家团结在一起，合力驾驶这艘船。”
因为杰克·韦尔奇曾经提到过，“彻底清除存在于通用电气中的任何障碍，以及实现这一目标的方法——全体员工‘合力促进’”。所以，很自然，这一计划便被命名为“合力促进”。
杰克·韦尔奇想通过这种经营思想的转变，让员工们感觉到他们与公司的未来紧密相关，韦尔奇希望在通用电气的员工和业务之间注入一种共存精神。因此，韦尔奇为“合力促进”计划确定了四个目标：
1、增强员工对管理层的信任
——鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈
——鼓励员工坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险
——管理层与员工坦诚以待的氛围，有利于员工发挥潜能，并更好地为公司做贡献
2、对员工充分授权
——具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作
——调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权
——与权力相对应，员工也将对自己的工作负有更多的责任与义务
3、减少不必要的工作
——提高生产力是公司追求的重要目标
——减少不必要的工作和任务将大大提高生产力水平
——通过“合力促进”计划，人们找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。
4、加速传播通用电气的企业文化
“合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。
“合力促进”计划于1990年正式推出，当时韦尔奇这样对管理人员说：“我们希望能够激励员工的创造性，能够更多地倾听到员工的意见和建议，并能够更多地把员工们的建议推广到全公司。让我们通过‘合力促进’计划来实现这一切吧。”
为了提高“合力促进”计划的效果，杰克·韦尔奇要求，通用电气的所有员工至少要参加一次当年的合力促进活动，不得以任何借口推委。不过，为了缓解人们对合力促进的猜疑（诸如人们猜测合力促进究竟是不是另一次打着幌子的裁员行动等），杰克·韦尔奇在推出“合力促进”计划之初，采用了自愿参与的原则。
“合力促进”计划实施初期，杰克·韦尔奇把重点放在如何让尽可能多的员工参与到活动中来，而不是如何发展和提炼合力促进经营战略的各种技巧。参与活动的员工们也可以自由地提出各种问题。后来，此项活动进一步改进为按专题举行，如降低成本、新产品引进�