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“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属
之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上
下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他
同事在场而产生一种错觉。以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因
此对自己的过失不太介意。至于其他守时的。。 13位同事，则可能因无辜受责备
而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了。。 16个人的时间与引起。。 13个
人士气低沉之外，将无实际效果可言。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解
决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯
一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的
会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高
工作效率。
会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高
工作效率。
中，有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
会议前
1。欠缺目标。
2。目标不明确。
3。欠缺议程。
4。与会人选不当（与会者太多或与会者太少）。
5。会议时间不当。
6。开会通知时间不当（太早通知开会或太晚通知开会）。
7。开会通知内容欠周详。
8。会议地点不当。
9。会议场地设备欠佳。
10。与会者无准备而来。
11。未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12。会议不能准时开始。
13。会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。14。向来很少
开会、致使每次会议议案堆积过多。会议中
1。从事交谊活动。
2。外界干扰。
3。与会者发言离题。
4。主席出难题。
5。让没有必要留在会场的人员留在会场。6。犹豫不决。
7。资料不充足，却贸然决策。
8。少数人垄断会议。
9。与会者之间交头接耳。
10。与会者不表明真正感受或意见。
11。与会者之间争论。
12。与会者与主席争论。
13。视听器材发生故障。
14。与会者欠缺热心。
15。会议超出预定时间。
16。主席未能总结会议成果。
会议后
1。欠缺会议记录。
2。不能对决议事项进行追踪。
3。不能对会议成败得失进行检讨。
4。不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
5。与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主
席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如
何克服导致会议没有实效的诸种因素。
《成功有约——高效会议手册》会议通则
《成功有约——高效会议手册》会议通则
一、会议目标的设定
一、会议目标的设定
1。会议目标必须用书面列明。许多会议主持人在规划会议的时候，都以
为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们
时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这
是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第
一、有助于目标的内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目
标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。
2。会议目标必须切合实际。所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是
“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。
事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战
性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的
可能。
3。会议目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指
南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低
产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，
则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品
的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果，但若他将会议
目标改订为“探讨如何在十月底之前将产品不良率由目前的
5％降低至
3％”，则上述缺点将不复存在。
4。会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”。“应
做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为
本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被
订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了
事，但若会议目标被订为“让员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关
心员工对新的告假程序，是否已真正了解。
二、与会人员的选择
二、与会人员的选择
1。对实现会议目标有潜在贡献的人。会议既然是以目标的实现为导向，
因此主席在决定与会者人选之际应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有
潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可
以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会
议。
2。能够因参与会议而获得好处的人。让这些人参与会
议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而
只在会议之后，将开会的结果通知他们。
主席对于难以分辨是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不
排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。
需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：第一、会议的成
本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。第二、
在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将
随之减少。第三、与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与
会者只有。。 3个
人的时候，沟通渠道只有。。 6个；与会者增至。。 4个人，沟通渠道增至。。 12
个；与会者增至。。 8个人，沟通渠道增至。。 56个；其余依
此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。
一般管理者所公认的较理想的与会人数，是。。 5—7人。因为在这样的人数
下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与
会人数甚多，譬如多至。。 2O人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方
式，处理各种议案。
一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面
的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一
个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，
没有兴趣的出席者会造成妨碍。
要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是
多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目
的。
为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能
认为是当然的，也不能假定其个人目的和公
司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定
的会议目标。
要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某
项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什
么参加。下面是请你考虑的一些因素：
·参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果？
·这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能
有所贡献？
·这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的
议题或人物是否有特殊关系（例如代表某一特殊利益的小组）？
议题或人物是否有特殊关系（例如代表某一特殊利益的小组）？
级别或地位是否适合于这个小组？（下级职员和他们的上司在一起参
加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。）
·假如要做决议，这个人是否能做（他不应是一个从属的人，这种人可
能缺乏完整的全面知识和适当的权威）？
·他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定？
·为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，
提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用？
·他的才能或职