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，真正的统帅是企业自己，广告公司只是参谋，也只能是参谋。作为统帅，企业要对营销过程中的每一件事，甚至每一个细节作出自己的判断，而不能盲目推崇权威。只有这样，企业的营销才能沿着正确的方向前进，才能有成功的硕果出现。因此，在决定广告公司作为产品推广代理时，企业不妨多一些理性，少一些偏见，从是否能产生真正的效果，是否能带来真正的效益的角度出发，充分考虑各方面的客观因素，真正务实地作出理性的选择。只有这样，企业才能实现投入与产出的双赢，成为市场真正的赢家。
第17节蚂蚁战大象之困局
２０世纪９０年代中期开始，塑身美体内衣开始在中国兴起。竞争伊始，美体内衣市场三分天下格局就初步形成，台湾雅筑、香港纤瀛和深圳欧瑞等高端品牌采取院线加顶级商场的模式，凭借高品质策略迅速占领高端市场。
进入院线操作的美体内衣，由于渠道规模的限制、高端路线和高价格因素影响，使得产品在知名度和市场占有率等方面进展缓慢。正是看中美体内衣市场的广阔前景和发展机遇，婷美凭借敏锐的市场眼光，避开高端市场锋芒，剑指商超和专柜，将中低端美体内衣市场一举拿下。在婷美铺天盖地的市场教育下，美体内衣市场爆发式增长，让美体内衣从象牙塔走向消费大众。面对巨大的利润诱惑，一些大大小小的企业纷纷跟进，但由于企从业实力所限，尤其是在产品和营销上不能创新，真正成气候的并不多。
在市场不断扩大的同时，美体内衣行业的三大弊端也日益显现：（１）产品功能的缺失导致美体重度消费群体的需求得不到满足，美体功效并不显著，而通过挤压改变女性形体的方式带来胸闷、不透气等症状，造成健康隐患；（２）大规模工业化生产，不顾消费者个体差异性和个性化需求。
初涉市场：一波三折
是从整个行业的危机中看到了机会，名不见经传的娅尔丽以此为契机，从技术高端切入市场，在美体内衣行业掀起了一次风波，引起了整个行业的震动。
娅尔丽的前身是一家已有十年日化用品销售经验的中型经销商，经营包括美国舒洁在内的多种妇女纸巾及洗涤护理用品。随着实力渐长，娅尔丽已不满足于原先的业务范围和代理商角色，首先从承接代加工业务起步，开始了其在内衣业的试水。凭借在代加工过程中积累的内衣加工技术和经验，娅尔丽很轻易地就拿出了自己的塑身内衣产品。早期的产品基本属于跟婷美接近的定型款式，样式、功效及价位相差无几。进一步研究发现，美体内衣的重度消费群体应该是３０～５０岁之间体型明显变化、对塑身美体有迫切需求的那部分女性，而在传统渠道上针对此类需求的产品基本上是空白。这一发现令娅尔丽惊喜不已。既然要做就必须形成自己的差异和特色，只要抓住了美体内衣的重度消费群体，推出功能、舒适度明显优于竞争对手的产品，潜在的机会就能转变成现实的需求。于是娅尔丽首先从产品着手，开始了与婷美的私下叫板。
２００２年下半年，娅尔丽首款调整型内衣下线，经过反复试穿和改进，其在功效、舒适性、透气性等方面已明显优于定型产品。在随后召开的娅尔丽首届新品发布会上，当地女性更是争先恐后地抢着一试效果，现场气氛十分火暴。这一切都极大地坚定了娅尔丽全面进入塑身美体内衣行业的决心。
在明确了自身的产品定位和优势后，娅尔丽迫不及待地将产品推向市场。各地办事处和直营专柜相继建立。公司的营销网络最远到达乌鲁木齐、长春和海口等边远城市。但是，蜻蜓点水式的开发并没有取得实际的成效。由于缺乏系统的市场启动和营销推广支持，新品上市毫无动静，加之品牌形象缺乏个性，消费者无法感受到娅尔丽的特色，终端基本处于自然销售状态。１个月下来营业款只够买单，３个月下来营业员、商场经理、办事处主任信心受挫。尤其严峻的是派往各地的分支机构如同一个巨大的黑洞，不断消耗着公司有限的资源。娅尔丽的市场开拓遭遇瓶颈。
２００３年初的全公司营销工作会议重新确立了娅尔丽的新年度目标，着重对过去不合理的营销网络布局进行梳理，将重心转移到公司周边的华东市场，集中资源做好家门口的市场；下半年通过召开一次全国性的招商会议启动娅尔丽的全国品牌战略。这种想法固然没有什么不妥，但是任何目标的制定必须符合企业当前的实际，事实上娅尔丽现阶段仍处于传统渠道商向品牌制造商的转型阶段，最缺乏的是独立运作品牌的经验和现代营销管理模式，这显然是短时间内无法逾越的一道坎。
２００３年上半年，娅尔丽在江、浙、沪一类商场的１０多家专柜相继开业。由于有夹生市场的教训在先，娅尔丽在前期市场的投入方面显得过于谨慎，生怕再有闪失，这种不作为的心理很大程度上传递给了前方的工作人员，表现在区域市场的推广上——该投入广告支持的不去申请，急需改善形象的终端不去整改，有必要在客情关系上投入的不去花费，这些做法的直接后果是产品上市后缺少品牌的拉力和终端的推力，销售一直不见起色。同时，娅尔丽产品线单一、营销基础工作薄弱的问题也很快暴露出来，一度被寄予厚望的样板市场计划又一次遭遇挫折。
策略调整：整合资源、招商突围
间到了２００３年６月，按计划此时应该开始招商，启动娅尔丽的全国品牌战略了，企业也发现了自己的问题所在：产品虽然是一流的，但在营销推广上却是短板。与其继续花费大量人力财力做直营，倒不如招商，联合经销商的力量来共同开发市场。
２００３年７月中旬，娅尔丽的招商计划正式启动。招商对于一直处于低迷中的娅尔丽人来说的确是一支强心剂，它让娅尔丽的所有员工又重新拾回了对市场的信心。此时距９月６日在上海举行的招商会还剩５０天时间。要做哪些工作、如何去做，娅尔丽人心里没谱，经商量决定借助专业策划机构帮助完成，一可规避风险，二来提高胜算。主意拿定，与策划公司的接触立即展开，很快双方就达成了协议。
在策划公司的帮助下，娅尔丽进一步明晰了自己的优劣势：优势是找时到了塑身美体内衣行业的病症以及竞争对手的软肋，明确了自身的定位及发展思路；劣势是娅尔丽的运作仍停留在一些基本的想法阶段，至今没有成功的市场，且各方面基础都还很薄弱。５０天能做什么？——只有将娅尔丽的优势充分发挥，并使其传播最大化。
娅尔丽美体内衣的差异化优势和市场前景都是建立在以婷美为代表的传统美体内衣比较基础上的，这一认识如果不能在招商过程中策略性地加以体现，娅尔丽的优势就无法树立，招商也无任何亮点可言。双方进行了精密的策略思考：硬碰硬对着干，肯定打不过；如果采用跟随策略，又无法体现产品个性，造成推广周期加长。为快速实现市场突围，针对行业大佬们，娅尔丽制定了缜密的“珍珠港计划”，明确了以“挑战策略”为核心、以“差异定位”为主张、以“打击对比”为手段的战略思路，贯穿整个市场运作全过程，紧紧抓住对手弱点不放，不断挑战、对比，发动一场以小博大、以少胜多、出奇制胜的美体内衣市场营销大战，进而改写美体内衣市场的竞争格局。与此相应，制定了包括挑战偷袭战略、产品创新战略、科技制胜战略、服务创新战略及传播创新战略在内的六大战略体系。
营销创新：从市场需求出发
区隔定位：给大象画地为牢
医学专家指出，传统美体内衣会造成胸闷、不透气，影响血液循环系统。这种“捆绑式”塑身美体方式使得舒适性较差，同时传统美体内衣“千人一面，千人一款”的产品特点，难以满足消费者千差万别的个性化消费需求。传统美体内衣产品战略模式的滞后成为制约其发展的软肋。
为细分市场和区隔对手，策划公司为娅尔丽精心打造了“后美体时代”这一具有极强区隔性的品牌概念。“后美体时代”有别于“传统美体时代”具有全新的价值和内涵，它以“高科技、人性化、健康美”为核心，代表了美体行业最新的理念和发展方向，开创了一个全新的美体时代。娅尔丽一直想要传达却无法表达的