按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
势竞争对手的情况下市场运作状况会如何，为以后的大面积推广和应对竞争对手奠定基础。
在上述争论的过程中，最终决定青岛市场也同样跟进。至此，４个试销市场全部转向到了“清宿便”的概念上来。澳洲乐康膏也从高高在上的洋品牌一下子转换成“清宿便”的产品，美容概念逐步淡出宣传，澳洲乐康膏从此成为了一个地地道道的“排便”产品。于是，澳洲乐康膏开始了转变概念后的又一波宣传活动。经过３个月的运作，到２００３年６月份时，４个试销市场又投入了近１８０万元。但是，市场往往和我们所期望的有很大差异，澳洲乐康膏自转变概念以来，每期报纸广告热线平均都翻了６倍到１０倍不等，但渠道出货却并没有这么大的飞跃，平均下来，最好的烟台市场的销售也只不过翻了２倍，也就是说销售的翻倍与热线的翻倍是不成比例的。那么，这又是什么原因呢？虽然热线的增长并不能完全代表销售就一定会增长，但二者的正比例关系还是存在的。后来我们分析后发现，价格是导致这一现象的根本原因。由于第一阶段定位和策略的缘故，澳洲乐康膏的价格是在第一阶段的背景下制定的，但是现在随着概念的转变，澳洲乐康膏已经不再是最初的澳洲乐康膏了；另一方面，消费者对“排便”产品的心理成本是很低的，而且市场上同类低价格产品非常多，这样就造成了一个事实上的瓶颈，即产品价格过高。这就是为什么热线与销售不成正比例的真正缘故。
第三阶段：放弃
既然我们找到了市场的瓶颈所在，那么降价不就解决问题了吗？事实上并非如此简单，真正赞同这一观点的人没有几个，尤其是最终决策层。由于最终决策层对此观点的否决，并且由于第一阶段和第二阶段的投入都没有能够有合理的产出，３２０万的费用已经超出了最终决策层的心理底线，“继续投入还是放弃投入”成为我们试销者关注的焦点。如果继续投入，那么资金风险将进一步加大，将超出公司试销新产品的心理底线，要争取公司支持显得比较困难；如果放弃投入，不仅前面的投入化为乌有，这火辣辣的热线放弃了确实让人心痛！“是否继续投入”这一问题最终通过新产品论证会讨论决定，但最终的结果是缩减绝大多数投入，只做维护性投入。
在确定了澳洲乐康膏的最终去向以后，基本上就不再做市场宣传工作，主要通过“买赠”促销活动使渠道里的货物尽快消化，由此，轰轰烈烈的新产品试销工作就进入了收尾阶段。
反思
实上，我后来从东北、河南、河北、陕西等市场了解的情况来看，当时在青岛被“澳洲乐康膏”和“解放蔬而康”所瞧不起的“肠清茶”在上述省份都沿用了“解放蔬而康”的机理和概念，从市场反应的效果来看，销售还比较理想。
总的说来，对市场的判断和把握不准确是导致澳洲乐康膏试销失败的最主要原因。同时，这也反映了对产品缺乏整合思想所带来的弊端。另一方面也说明：通过包装一个概念，３个月广告的狂轰滥炸就能炸出市场的时代已经一去不复返，任何忽视消费者需求的做法都是短视的，靠“短期概念炒作”来成就市场的机会越来越小，加上现在营销传播成本已经大量增加，消费者越来越理性，自我、自觉、自主消费成为主流，短期概念炒作风险越来越大，需要谨慎运用。
第10节背投战略：长虹繁荣与危机并存
２００４年７月８日，中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、ＣＥＯ倪润峰，在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任，一度引发媒体对国有企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决，人们普遍认为，长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上，当我们换一个视角看长虹的时候，我们发现，长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面，还存在于微观层面。具体而言，长虹的产品战略同样值得反思，尤其作为长虹当家产品的背投电视。
背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。
从长虹公开数据看出，２００３年，长虹实现彩电销售近１２００万台，其中背投销售突破５０万台，占全部销量的４％之多；如果以单台背投回款是普通显像管电视的５倍计算，则２００３年长虹背投销售收入贡献率应该是１８％左右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为，长虹是中国彩电企业中对背投电视依存度最高的企业。
这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议，甚至从某个角度说明了长虹战略转型的成功。但是，当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对ＣＲＴ背投——一种普遍被认为将很快被ＭＤ背投淘汰的产品基础之上的时候，我们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗？
长虹背投的表面繁荣
入研究长虹近年来的产品战略，我们不得不承认一个事实，那就是背投战略的实施，是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广，也许就没有长虹的今天。曾几何时，长虹甚至已经走到危机边缘，是倪润峰力排众议强力推广背投电视项目，才挽救了长虹企业，并为中国彩电行业寻找到一个新的利润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。
２００１年春天，重出江湖的倪润峰决定上马背投电视，结果被媒体讽讥为“背水一投”，在当时看来，这么大的电视是没有市场的。２００１年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已疲态尽现，无论赢利能力、行业号召力，还是品牌形象、产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革，成为长虹必然的选择。但是，倪润峰下野之后，技术出身的赵勇，无论对市场判断还是产品战略决策，均表现得比较弱势。此情此景，呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。
于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的背景。
当时显像管（ＣＲＴ）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维，继续围绕ＣＲＴ电视做文章，另开新天地的可能性非常小。事实上，当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍睹”来形容，倪润峰曾经对部下大发雷霆：“为什么我们的技术人员连改改产品外观都不会！”另起炉灶上背投成为最明智的选择。
这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实上，他看到的是中国经济的发展前景，是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大房子需要大电视，这个道理再简单不过。
事实上，背投产品１９９９年前就已经出现在中国市场，但是，因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会：老百姓生活水平提高了，居住条件改善了，就要买大电视，什么样的电视最气派？当然是背投。
倪润峰的远见表现为长虹经营状况的极大改善。
据２００２年《中国经济时报》报道：２００１年，长虹扣除非经常性损益后亏损５８００多万元，除去洪灾造成的４０００万元损失，实际亏损在１０００万元左右，与上一午２０００万元相比，减亏幅度很大。减亏的主要因素是２００１年推出的精显背投彩电，背投为长虹贡献了５０００万元净利润。
就在这一年，康佳继续亏损７个亿，连续第二年大幅亏损。厦华电子继２０００年亏损２。９３亿元后，２００１年又亏损２。８７亿元。海信股票也从上市初的每股亏损０。４元降到每股亏损０。０３元。
背投战略的实施，对扭转长虹颓势、提升品牌形象的作用是显而易见的。
市场研究人士认为，背投战略的实施，对长虹具有战略意义。这种战略意义体现在三个方面：第一，它极大地改善了长虹企业形象，为品牌注入了“科技”因子，这恰恰正是长虹最缺少的；第二，改善了企业经营状况，扭转了长虹近年来持续下滑的局面；第三，背投战略的成功，极大地激发了长虹员工的自豪感，增强了企业凝聚力。
这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春