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1992年公司在股票市场上市的时候，星巴克已经发展到了165家店。到2004年，公司已经有了近7500家店和75000名合伙人（雇员），销售额超过44亿美元。公司已经连续142个月——将近12年——实现正增长。自它上市以来，星巴克不可抗拒地向前发展，每年以20％的速度增长，每股收益也以20％…25％的速度增长。
跨越适应性分离
舒尔茨不仅仅转变了公司的思想和行为，同时也给一个成熟的产业带来了新的生机，并改变了一代人喝咖啡的习惯和观念。美国大多数咖啡消费者根据价格在超市中购买罐装咖啡。星巴克投入了大量时间和精力，告诉人们去欣赏精美的咖啡和一系列浓咖啡饮品。它成功的关键是在它的咖啡馆中创建了一种体验星巴克，得到满足的消费者将这种体验告诉别人，从而一传十，十传百。
建立一个新规则
在转变背后有着大量艰苦的工作。为了改变美国人喝咖啡的模式，舒尔茨不得不重新考虑“体验”所涉及的每一件事，从家具及店铺的设计到吧台人员的训练。他不得不提供足够多的高质量吗啡以及在一个又一个城市安排创造咖啡体验的核心吧台人员。他建立了新的基础结构来支持和实现这种心智模式，对作为公司成功主要部分的细节给予密切的关注。在其他零售公司只给雇员们最低工资并且没有任何津贴的时候，星巴克却为雇员提供股票期权以及各种福利，甚至对兼职者也提供这些待遇。当其他的咖啡买主利用市场萎缩降低支付给咖啡种植者的价格时，星巴克却坚持价格不变，从而赢得了咖啡种植者的忠诚，同时也保证了优质咖啡的长期供应。
随着星巴克的发展，舒尔茨不得不持续挑战自己的思维和传统的华尔街智慧，虽然他始终忠实于公司的核心价值。为了将一个小型的新兴公司发展成为一个受人尊敬的全球品牌，舒尔茨宣称，最大的个人挑战就是“重新创造自我”。他重新塑造了自己，从一个看到浓咖啡吧可行性、并筹资实现它的梦想家，变成一位构筑一家大型公司的职业经理人。他也不得不挑战自己对个人成功的想法，离开高收入的、无忧无虑的工作去追求自己的激情所在。
拉近和拉远镜头
在1995年的圣诞节期间，星巴克遭遇了一次低谷，华尔街抱怨公司的领导们在追求快速增长的时候粗心大意。公司做出了一些短期的经营方式上的变革以应对投资者的担心，但继续将目光锁定在长期的创新上，如引入冰激凌、与联合航空公司缔结战略联盟，而后者最终使得公司变得更为强大。
在过去许多年中，星巴克采纳了一系列的创新，如预付卡（2002年增长到7 000万张），在店铺中销售游戏和CD，与百事可乐、Capitol Records、Barnes&Noble、Nordstrom以及Kraft等公司建立合作和联盟。同时，公司也注重短期经营绩效和运营问题。正如舒尔茨认为的，CEO既要“眼光短浅”，又要有远见卓识。换句话说，领导既要能够拉远镜头看到全景，又要能够拉近镜头关注细节。
不断地实验和挑战模式
随着公司的继续发展，它改变了自己的生产线，引入了普通的和脱脂的牛奶以及新的饮品，如Frappuccinos 。经理们系统地计划着、并坚定地保护已有的文化和品牌，但对成功和迅速发展的追逐也意味着他们同时也要不断转变自己。
“我们一直都愿意改变自己对事物的看法，因此我们改变了公司。”总裁兼首席执行官奥林？史密斯（Orin Smith）如此说。
他加盟公司的时候，整个公司的咖啡还都是由一个通风仓库中的烤炉供应的。他评论道：
发展的很大障碍常常是自己强加的。当我最初来到这个公司的时候，一个大的争论所在就是我们是一家咖啡公司。我们买世界上最好的咖啡，以最好的方式烘烤它。如果人们不喜欢它，那就太糟糕了。我们与咖啡混合用来制造牛奶咖啡的牛奶算是什么货色？然而后来有了脱脂牛奶，然后我们有了Frappuccinos（现在它已经占到了我们生意的20％，成为我们最重要的一项创新）。我们从不采用特许经营，因为我们需要对店铺有完全的控制。但现我们正在尝试第三方授权。我们愿意做我们从没有做过的事情，一次又一次地做。我们不断重新定义和拓展核心经营的内容。
公司继续创新，如特快预订（在丹佛区的60家店试验）、早餐供应（在西雅图的20家店试验）、与t…Mobile公司合作在店铺中实现无线上网。并不是所有的实验都成功了。一家星巴克家具店——将咖啡屋布置成家庭的样式——就无声无息地消失了。
然而许多实验都成了新的收入和利润的来源，也保持了品牌和店铺的新鲜感。
树立远大目标
纵观历史，星巴克开始做了很多看似不可能的事情，并且最
终完成了它们。它设置了不断延伸的目标。早在1993年，公司就向华尔街宣告，到2000年，公司将拥有2 000家店铺。这是一个漫长的努力过程，但目标似乎是可行的。到了2000年，公司已经开了3 000家店铺了——而且这个数字还在增长。
作为一个小的暴发户，公司一开始就设定了一个宏伟目标：建成像可口可乐一样知名的品牌。在过去的几年中，星巴克已被认为是世界最受尊敬的品牌之一。“我们设立崇高的、接近荒谬的期望，”史密斯说，“在每一步，我们都设立非常高的目标，然后去达到并超越它。”
在你的环球旅行中或进入新的思考领域时，你有没有类似舒尔茨的欧洲浓咖啡吧那样的新想法？你是怎样把它们带回家，从而改变你的工作和生活的轨迹的？关于改变你周围人的心智模式的困难和可能性，你从星巴克学到了什么？你是否太草率地放弃了自己的那些似乎不可能的念头呢？
奥普拉？温弗莉
奥普拉？温弗莉的电视职业生涯始于作为一个成绩一般的脱口秀主持人。她是在密西西比州科西阿斯科的一间没有电和下水道的小屋里长大的。她的未婚父母在她出生不久就分手了，她被祖母养大。到6岁时，她搬到密尔沃基与母亲一起生活。儿童时期她遭受了男性亲属和朋友的性虐待。她在13岁时出逃并被送进了一家青少年管教所。这段苦难的童年在后来深深影响了她主持节目的方式，以及她在谈话节目和她的书中所选择的话题。
在14岁时，她和父亲一起生活，父亲的教育和严格管教（比如，如果她哪天没有学会5个词汇表上的单词，就不能吃晚饭）帮助她走上了成功之路。她的演讲为她赢得了大学奖学金，并在1 971年获得了田纳西黑人小姐的称号。她在田纳西州立大学获得了通信与戏剧双学位。
奥普拉在学校就开始进行新闻播音，并成为哥伦比亚广播公司（CBS）纳什维尔分公司晚间新闻的播音员之一。毕业后，她成为了美国广播公司（ABC）巴尔的摩分公司的记者和播音员。她与公司所设想的一位成功主持人的形象相去甚远，因此被送到纽约进行美容。在那里她被告知她的头发太密了，鼻子太宽，下巴又太大了。但她最终还是成功了，不是通过适应已有模式，而是通过打破它。
对脱口秀的不同看法
1977年，奥普拉成为了“巴尔的摩在说话”（ Baltumore is Talking）节目的主播之一。在她的领导下，这个节目获得了比多纳休（ Donahue）更高的收视率，后者曾被视为这一领域的国王。在巴尔的摩工作七年后，她被ABC的芝加哥分公司聘用，并于1 984年开始接管一个正在走向衰落的“A．M．芝加哥”节目。由于这个节目太差了，她得到授权全面对节目的内容进行调整，“A。M．芝加哥”栏目在一个月内从最初收视率排行榜上的最后一名赶上了多纳休，然后又跻身前几名。 1985年9月，它被命名为“奥普拉？温弗莉”节目。在不到一年的时间里，它就成了全国脱口秀节目的第一名。她保持了将近20年的脱口秀女王的地位。“奥普拉？温弗莉”节目被100多个国家的2 300万观众收看。
奥普拉脱口秀的风格非常与众不同。当多纳休头戴麦克风像一位记者那样面对观众时，奥普拉则像朋友一样面对她的观众。她与观众进行自我公开性的对话，谈论她自己面对的挑战和经历。她的风格深深吸引了女性观众。她认识到与下午坐在屋里收看节目的观众进行沟通的必要性。她谈论个人问题，她童年受到的虐�