按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
如你所见，经纪人开始从媒体上获取“帮助”了。
媒体的抨击
第三方的认可不能提供终生的保证。媒体可以给予，也可以收回。
例如，强大的英特尔公司（Intel Corp．）一直是媒体、商学院、金融团体和计算机用户的宠儿，它的广告投资非常大。
英特尔公司生产过一种有缺陷的“奔腾’芯片，出人意料的是，英特尔对待这个问题的反应非常傲慢，结果把一个技术问题变成了公关噩梦。
他们错在哪儿呢？英特尔公司从一开始就否认问题的存在。后来，无法辩驳的事实证明问题确实存在，这时英特尔公司也没有给予足够的重视。他们那位受拥戴的首席执行官声称，根本没有人告诉他情况的恶劣程度。
最后，他们勉强同意替换掉有缺陷的芯片。但是已经有点晚了。
媒体纷纷开始抨击曾经一度神圣的英特尔。业内、科学界、商界、金融界和全国主要的消费者媒体依次进行攻击（你的声誉也是这些媒体带来的）。
后来，英特尔悄悄地降低了奔腾芯片的价格。
英特尔公司的教训是，第一，你的地位对媒体来说并不是神圣的，第二，每个人都愿意看到大人物栽个大跟头。
不要对你的声誉、责任或可靠性漠不关心。如果你滥用这些优势，就会失去它们。
另一方面
如果你掌握了危机将要发生的证据，也知道了它的严重性，就要果断地采取行动，让媒体加入到你这边来。
例如，你可以想像得到厂家彻底召回产品要蒙受多大的损失。而在1993年夏，Saturn汽车公司就召回了所有400；000辆汽车。汽车上有一条引线布置不当，可能导致短路并引起发动机起火。公司为维修这条引线花费了1；100多万美元，但对车主是免费的。公司主动召回这批汽车，过程进行得很准确也很明智。
Saturn公司的经理主管们纷纷出现在电视屏幕上，向公众作出解释，尽量减轻对公司刚建立不久的好形象的毁坏。公司授权各经销商向消费者提供食品、饮料、借用车和免费乘车，甚至为无法去经销点的车主提供上门维修服务。
实际上，这次大规模的车辆召回行动使消费者感到非常满意，成为Saturn生存之道的“绝佳”例证。
因此，如果你滥用，就会失去。
如果你精心呵护，就会拥有。
20定位中的六种陷阱
我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。
下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。
1、明显因素
多数字位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。
可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过是他们的希望而已。超市里可乐的销售情况证明，一半时间都是百事可乐获胜。
可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。
毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。
同样，莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。
卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。
许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。
不要害怕接受明显的观念。
2．未来因素
许多有效的定位观念总是沦陷于未来。
换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。
公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。
一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。
我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”
我只能说：“我们今天还得做‘激光复印术’，你准备好了以后再来做‘离子复印术’吧。”（我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋）
你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。
我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”
相信我吧，如果你不能“陷入’消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。
3．做作因素
不要矫揉造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。
实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。
大众汽车的“考虑小型车”直截了当。
富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。
位于市场第二的著名的爱维斯（Avis）租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“爱维斯在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
目前，赫兹（Hertz）租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”这句话同样直截了当。
这就是实话实说。
有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都被贷给了在美国做生意的移民，这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。
于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国梦之乡’。
银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦”。
又在装腔作势。
4．准英雄因素
那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。
有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想：“我这个计划能不能让我显得很出色？我能不能得到荣誉？如果失败了，我的形象会不会很差？”
我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。？换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。
管理方面的专家彼得？德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢？要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”
那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。
主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。
这些准英雄一般分为两种类型。
新射手
有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。
你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问“你研究过了吗”？或者“你分析过其他方案了吗”？你的项目很可能要倒霉了。
要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。
爬高者
你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里