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首先，卡弗面临营业额的问题。重新定位后，所有店铺的蛋糕和花饰冰淇淋的销售都能保证很乐观吗？它们的营业额是否能够支付卡弗用于打开冰淇淋蛋糕市场所需的广告费？
好像不能。
那么，卡弗能不能多开一些冰淇淋蛋糕店呢？并不是哪条街道上都有卡弗冰淇淋蛋糕店。在这个竞争激烈的世界上，人们看不到你就会把你忘掉。
这种方法也不太可能实现，特别是冰淇淋店都处在衰落中。今天，一半以上的冰淇淋都转移到超市里销售了。
去超市
这种趋势使卡弗开始像安塔曼（Entenmann’s）那样的大规模蛋糕店一样思考问题了。
卡弗在超市里竖起“冰淇淋蛋糕店”的牌子，开始大范围扩大冰淇淋蛋糕和花饰冰淇淋的销售范围。今天，卡弗向1；500家超市供应它的产品，卡弗店成了冰淇淋蛋糕批发商。
这证明了很重要的一点，重新思考常常伴随着重新定位。通常你不能故伎重演，你必须愿意对公司进行改变，以更好地适应新的定位。
尚未解决的大问题
卡弗的调查显示，人们对卡弗产品的观念中，首当其冲的是用于特殊场合的蛋糕。大多数人认为冰淇淋蛋糕只用于过生日和母亲节。
既然这样的场合一年才有一次，冰淇淋蛋糕在超市不会畅销。这表示，卡弗蛋糕必须重新定位于每日食用蛋糕，这跟安塔曼等蛋糕店不同。至今我还没有发现每日食用的蛋糕的战略有什么不妥。
这也显示出重新定位的另外一方面。一次新的定位通常会竖立一个新的敌人。过去是软冰淇淋和硬冰淇淋的较量，现在变成“冰淇淋蛋糕店”后，成了冰淇淋蛋糕和普通蛋糕的较量。
我们的建议是，仔细研究每日食用的普通蛋糕和卡弗蛋糕的异同点。
比如，普通蛋糕中含有更多的卡路里、脂肪和钠，而这些不利于健康的原料在卡弗蛋糕中的含量应该更少，除此之外，卡弗蛋糕中还应该含有更多的钙、维生素A和维生素B。
减少不利于健康的原料，增加对健康有利的原料，家长们肯定愿意给孩子们买这样的蛋糕。
但是，不管卡弗选择了哪种战略，他们在新一轮竞争中的表现在很大程度上决定了重新定位后的卡弗的未来。
经验
市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它。因为它总是被看做你的生产的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。别再出新了，就从你认为理所当然的东西下手。对卡弗公司来说，答案显而易见：让他们吃蛋糕！
10会计师事务所的重新定位
就连沉稳保守的会计师事务所也不能避免变化的侵袭。多年来，会计师事务所中的“八大”（The Big Eight）一直在稳稳当当地工作、收费。据说他们属于古板的男士俱乐部，那里禁止真正的竞争。
直到有一天，美国不再是世界的经济中心了，欧洲大陆和亚洲成为全球经济的强大力量。
转瞬之间，“八大”的客户面临越来越激烈的竞争，他们必须提高竞争力，降低会计师事务所的服务费用。这就意味着，会计师事务所必须在客户服务方面做出改变，而这些改变通常都是不可预测的。
首家巨型联合企业
见到上述情况，美国毕马威会计师事务所（KPMG Pet Marwick）总裁拉里？霍纳决定建立一个国际会计师事务所网络，以适应新世界的要求。
因此他花了大约6年的时间乘飞机穿梭往返于世界各地。最终，他建立了毕马威网络（KPMG），总共包括134个国家中837个城市的1；100个办公室。
由于长年累月地吃飞机上的食品，他已经感到厌烦了。他把接力棒交给了乔恩？玛当纳，此人的任务是对这个网络进行处理。
乔恩说：“我知道我们不能坐在电话机旁守株待兔，我们必须发展一些新的业务，确立新的定位，成功迈向新世纪。”
乔恩需要的是重新定位。
头脑中的观念
我们开始审视这个问题时发现，要找出顾客头脑中的问题很困难。
“六大”是问题所在。毕马威会计师事务所在营销方面出的问题在于，它同其它五家会计师事务所被归在一起（合并之前曾是“八大”）。
更糟的是，调查表明毕马威并没有处在首位。你可以看一下消费者对此做出的评定，毕马威被称为“软弱的中部”（这在《先锋导报》中有报道，这是一则简迅，内容是让财务主管对各家公司进行投票）。
安达信（Arthur Andersen）……………………………………7。2
普华（Price Waterhouse）………………………………………6。9
安永（Ernst & Young）…………………………………………6。5
毕马威（KPMG Peat Marwick）………………………………6。4
永道（Coopers & Lybrand）……………………………………6。4
德勤（Deloitte & Touche）……………………………………6。2
“六大”是相互匹敌的，现在看起来其中几家比另外几家更相互匹敌了。如果会计领域有领先者的话，那就是安达信了，此公司被认为是美国最大的会计师事伤所。
另外，普华会计师事务所也在人们头离中占有一席之地。它被财务主管们认为是“蓝筹股”公司，因为它为美国一些最大的公司进行审计。当然，公众对它的感觉更像是奥斯卡颁奖，把投票情况都记录下来。（“现在，请打开信封……）
为了逆转低知名度和不良评估，其他几家会计师事务所开始实施昂贵的广告计划。
比如，永道会计师事务所曾花费数百万美元，做了一个“超级木球”的广告，宣传主题是“不仅要知道，还要知道方法”。“知道”和“方法”之间有关系吗？没什么关系。
德勤会计师事务所的广告主题是“我们倾听，我们付出”。听上去像是达美乐比萨饼店的广告。
所有这些都是口号而已，并不是具有特色的观念。
不同的观念
我们决定从另外一个角度看待这样的竞争形势。毕马威可以把战场转移到它的优势所在地。
在顾客的头脑中，毕马威会计师事务所处在第三位，紧随安达信和普华。
下面我们从其他领域找来一个例子，这个例子的营销形势同会计师事务所相似，我们想以此说明怎样实施转移阵地的战略。
这个例子来自航空运输行业，这个行业一直被联邦快递公司和联合快递公司（United Parcel）这两家国内空运公司所控制。
后来，敦豪速递公司（DHL）也加入了竞争行列。它并没有声称自己比联邦快递公司和联合快递公司优秀，它说的是：“我们是世界范围的空运专家，我们的竞争都却不是。”
毕马威公司的形势同敦豪公司一模一样。它也许不是国内市场的领先者，但却是全世界最大的会计师事务所。你也许很吃惊吧。我们也很吃惊，因为我们在它的材料中发现了一份清单，上面列着1992年“六大”会计师事务所在世界范围内的营业额：
毕马威…………………………………………62亿
安永……………………………………………57亿
安达信…………………………………………56亿
永道……………………………………………53亿
德勤……………………………………………48亿
普华……………………………………………38亿
全球领先者
实际上，毕马威一直认为他们的强势是世界性的，只是没有用语言明确地表达出来。
事实上，他们在公司的“资质声明”中一直就把“全球”作为着眼点。他们对外发行的企业内部刊物就叫做《世界》。
因此，很明显，他们的重新定位战略应该是从“六大”中脱身，定位于“全球领先者”。
他们的领先地位包括两方面：他们在全球规模和全球业务方面都是领先者。
有意思的是，他们全球领先者的地位会让人们疑惑，为什么他们不是美国的领先者呢？（“为什么美国国内的领先者是安达信？因为我们的业务是全球性。”）
另外，毕马威从美国国内会计师事务所转变为全球性的会计师事务所，客户头脑中也就有了一个简单实际的原因（全球业务经验）。
这个原因是个强有力的武器，因为经济本身越来越全球化了。
我们以出口商品为例。1993年1月18日，《华尔街日报》头版的大字标题是：“许多美国公司强烈要求增加出口业务，不管经济是否衰退“。具体内容是：
对美国来说，出口比以往任何时候都更加重要。在过去的6年里，出口贸易总额翻了一番，去看接近了4；500亿美元，现在在美国工业产量中占�