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面崩溃，自己的日子也会越来越辛苦的。万一那样，妻儿老小怎么办呢？
思前想后，终于决定要转变自己的思维方式了。
转变是一件很有趣的事。思维变得自由了（特别是对于像我这样的第二代经营者……）
“这是父亲创建起来的公司啊……”“这样做会使公司解体的，那就糟了”……我有许多诸如此类的想法。其实完全没有必要想这些事情。父亲为我创建起了这个公司，我对此怀有莫大的感激。可感激归感激，一旦想到“将来父亲建起来的公司会怎么样呢？”，我就无言以对了（也许变化正在发生）。
我能说的就是：我想在父亲建起来的公司中，试着实践一下神田先生教给我的那些东西，就算试行的时候会犯错，我也要姑且尝试一下。（后略）
在这篇论文中，有一个地方非常精彩，让人真切体会到成长期的特征。前辈同行们对山叶先生这样说道：
：那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
这是经历过成长期的人的感想。可是对山叶先生这个第二代创业者来说，那个“玫瑰色”的人生永远不存在了。山叶先生自己也正视了现实。
“在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁这 20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？”
山叶先生对公司事业的看法如此的贴切，以至于我要为他拍手喝彩：“你能直面现实真是太好了。”我之所以在本书中将山叶先生的论文刊载出来，是因为他所说的问题非常重要，不仅仅存在于武藏野乐器行，我们甚至可以说对现在绝大多数的日本企业它都是一针见血的。
我并不认为，维持现状的话，大家都会“活不下去”。只要不背上大笔的债务，最多就是收入减少一些，活还是能活下去的。可是你从父辈那里继承下来的富足、教养等等东西就再也无法传到下一代手中了。这只不过是说，在进行着的两极分化中你选择了做底层的人而已。更何况，你是否想把这种人生态度留给孩子，这也只是个自尊的问题。
“不，我有自尊。如果要进行两极分化的话，我要做上等人。”
你如果有这样的觉悟，那可以选择的道路也有很多。
实际上，生命周期进入成熟期后，并不代表万事皆休了。进入成熟期后，最重要的是画出下一条新的Ｓ曲线来。
第二篇 预测未来的经营者第8节 百货公司形式的生命周期
百货公司形式的生命周期走完一圈后，接下来就要转向追求实惠的折扣商店了。这就是d’club和伊藤荣堂等超级市场崛起的原因。这条Ｓ曲线终结之后，人们开始青睐那些紧贴自己购买目的的商店。于是像松本巨资、尤妮特等专门店开始流行起来。在此之后，单纯的商品销售已经到达极限，开始出现了称为“体验性商场”的维纳斯photo、Ｘplay等等娱乐综合商场。
在别的行业也在进行着同样的进化。比如印章连锁店、验车连锁店、装修连锁店、轻型建材连锁店、连写真的DPE也有连锁。了解了业界的进化过程后，只要看到未成熟的行业，就能预测出下一次的商机。所以说，不成熟行业真的是一座宝山。
事业已经成熟了，又应如何继续发展呢？
如上所述，进入成熟期后，如果能描绘出新的Ｓ曲线，那么事业不仅会延续下去，还会发掘出新的财富源泉。有没有什么方法可以使处于成熟期的公司不仅不从事业中撤退，并且还能画出新的Ｓ曲线呢？下面我们就列举一些方法。
方法１：专门化
看过刚才小卖店的进化过程，我们可以了解到当d’club和伊藤荣堂的成长放缓后，取而代之的是松本巨资和尤妮特。它们凭借着专业化，描绘出了新的成长曲线。
再以装修业为例，也可以突破以往的综合型装修模式，以散发广告传单的形式，专门做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于诸如增建、改建之类的高价装修，并凝聚起新的人气。
这时候，许多经营者会错误地认为进行专业化就必须减少经营商品的种类。其实并非如此。开始只经营榻榻米和隔扇，以极少的费用吸引顾客，然后向顾客提议进行必要的装修工程。也就是以专门化为切入点，在此之后，增加商品的种类将不再是问题。松本巨资（药店）不仅仅经营药品，同时也卖别的商品，就是基于同样的道理。
方法2：更快的提供商品（或服务）
现在顾客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的时间内提供商品（服务），往往就能描绘出新的S曲线。比如说照片的冲洗时间，在以前要到后天才能取，而现在一小时内完成冲洗是很平常的事。再如车检，在进入低价竞争以后，短时间内完成车检的“60分钟验车”、“午餐验车”等等商品相继涌现。像这样，占领了下一个潮流的先手，就很容易在短时间内吸引到顾客。不过，这种“更快”提供商品的方法加入的壁垒比较低，很容易被对手所模仿，就算是描绘出了新的S曲线，也很容易成为一时的黄花。
方法3：销售“统一价格”商品
在一些很难正确估价的行业中，靠使用“统一价格”这个武器，也会寻求到新的发展。简单地说，采用“所有的商品只卖XX元”这种表达，将价格设定简单化。这会使顾客感到安心，从而吸引到人气。像百元店、或以“每款眼镜均售10000日元”为噱头的店铺其实也是采取了同样的方法。
最近，作为成功的事例，装修业中出现了“旧居变新家”这种服务，其实质就是增建、改建的装修工程罢了。可是它并不去和以往的增建、改建装修做比较，而是将产品定位在和新建住宅的比较上面。“用三分之一的价格让你得到新房子”成了它最大的卖点。不出我们所料的是，像“新家魔法”、“新家魔术师”这样的以分一杯羹为目标的对手也开始相继进入市场。很明显，这无疑也是增、改建市场绘制崭新S曲线的例子吧。
方法4：参与成长中的媒介物（鲨鱼鲛商法）
经营商品已趋成熟的公司，可以参与到正在发展中的媒介物中，从而描绘出新的S曲线。就拿最近的例子来说，一直默默无闻的普通化妆品DHC就凭借进军便利店业的东风，在几年的时间内成为全国知名的品牌。还有一家制造冷冻拉面、面条的公司凭借便利店业的分销渠道，一举成为领军人物。
还有松井证券，原本是一家知名度不高的实力派证券公司，可是它凭着“网上交易”这一特殊法宝，快速的成长起来，在短时间内就确保了网络上的领先地位。
方法5：满足懒人的需求
如果要概括现在的消费者的特征，“懒人化倾向”最贴近不过了。简单地说，就是想过一种最不动脑子、最不费工夫的生活。凭着满足这种需求、把一切使人感到不便的东西通通消除的创意，使商品复苏的例子也不在少数。拿甘栗来说吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前后，一种去皮甘栗在市场上出现后，发展极快，到了2002年，几乎所有的超市和车站货摊上都摆满了甘栗。还有把染发水和洗头水合二为一的染发香波走的也是同样的路线。
方法6：大幅削减成本
有种商品叫做再生装修。它的技术有点像“新家魔术师”，也是利用已有的设备，比如说已有的浴缸、洗面池等，用喷涂技术让旧物焕然一新，所以它的成本只有一般装修的三分之一。这种商品的施工有很大的技术难度，不容易被学习，它的成长期一定有很长的时间。很有可能走上发展的轨道，现在我对此也很关注。
至于美容业，我们可以看一下激光脱毛的S曲线。在2000年，它被用作吸引顾客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就风光不在了。事实上，2000年的夏天，价格竞争就已经激化了，以原有的价格很难再吸引到顾客。那段时间，两腋脱毛原来需要13万日元，一气降到了5万日元，顾客数量一下增加了十倍。这个例子并不是所有成熟商品的复苏良方，不过在商品生命周期�