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赒Q的诞生过程中。1998年年底，27岁的马化腾创办了腾讯，而3个月后他所推出的OICQ，正是其以往热爱使用的ICQ的一个翻版。马化腾的QQ（前身就是OICQ）从诞生那天起，就克服了成名已久的ICQ的一些弊端。
第17节：第一章 企鹅凶猛（11）
通过马化腾早期的经历，我们似乎可以窥见他日后商业思想的核心：审时度势，该出手时就出手。2002年，马化腾决心进入游戏市场。那时候，网民在网吧玩游戏的时间已经超过了玩QQ的时间。在马化腾看来，这是一个无形资产上的威胁。腾讯选择先进入棋牌类休闲游戏，理由是棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大，简单且可以整合。最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果却获得了意想不到的成功，很快就超越休闲类游戏老大联众。
随后，马化腾代理了一款韩国大型网游，但成绩平平。理由也很简单，大型网游更像一部大片，成功与否与它本身的关系更大，而与你的平台和衍生的关系则很小。这次合作给腾讯的游戏研发和运营队伍上了一堂课。此后，腾讯开始自主研发网络游戏，直到大型网游《QQ幻想》诞生。
马化腾在腾讯的业务线上采取了依靠自己人的方式，在公司的管理架构设置上，亦是如此。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过了总裁的位置。刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，他是前高盛亚洲投资银行部执行董事，也曾是腾讯上市的承销顾问。2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，一年后任命其为总裁。2007年3月，刘炽平升任公司执行董事，成为协助马化腾进行公司战略部署和运营的最重要角色。同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。
目前，腾讯公司的高层中有许多空降兵。被微软从西雅图派回上海的熊明华，受到腾讯另一位创始人张志东的力邀，于2005年12月加入腾讯，与张志东共同分担首席技术官一职。负责广告和品牌推广业务的刘胜义（曾担任阳狮——Publicis中国的执行合伙人）、人力资源总监奚丹（来自中兴），无线业务的执行副总裁刘成敏（来自华为），腾讯网总编辑陈菊红（曾在《南方周末》、《南风窗》等媒体担任高管及主编职务）等等均是空降到腾讯的高级人才。如此一来，马化腾几乎成了腾讯公司的“首席架构师”。《你所不知道的马化腾》一文中把马化腾的工作归结为：外部看“腾讯未来做什么”，内部看“人的问题”。马化腾现在最大的功夫下在参与新业务线的孵化和跟踪前沿上。每天晚上马化腾都泡在网上，从各大门户的科技频道到DoNews、Techweb、ChinaLab这些国内的IT社区，他都会去看看；国外新兴的服务、有意思的产品，他都要下载下来用一下；新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。一旦发现什么合适的创新，就想办法移植到腾讯来。
第18节：第一章 企鹅凶猛（12）
除了工作，马化腾几乎没有其他爱好，即使婚后他仍时常加班到深夜。他甚至是企业家中极少乐于表示自己不爱读书的人：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。”马化腾曾对媒体表述过他对读书的态度。
三问哲学
马化腾在把触角伸向新的业务线时很少失败，这与他的商业思想有很大关系。但如何审时度势，确定是不是应该下注时，马化腾的三问哲学起了非常重要的作用。
一问：新领域你是不是擅长？竞争对手常常对利润、对资本感兴趣，却容易忽视了客户的真正需求，马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又具有预见性的理解，极端专注于技术开发和提升质量。“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到马化腾，都会用“专注”这个词。马化腾如此阐述腾讯的专注：“最初有几家有实力的企业都在做与我们类似的事，可只有我们一家公司专注于做即时通讯服务，专注使我们在技术上有了积累。其他公司多采用外包形式开发，不是自己去做，只用合同约束开发者，用户接触的只是一个客户端的软件，这个软件的工作量其实并不大，到一定规模后肯定不行；当时几家公司在用户达到1000左右时就不行了；我们与他们不同，我们在后端做的工作更多，难度也更大。”
他认为中国的用户是很挑剔的，“使用起来不稳定就不会选你，哪个好些就用哪个。”专注使马化腾不受别人左右，也看得更深更远，事实也的确如此。在腾讯之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大；即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯这样在公司发展初期就将自己的命运吊在了即时通讯这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯这样走到与移动运营商合作这一步。
二问：如果你不做，用户会损失什么吗？做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于实用，而不是创作者的自娱自乐，从用户的角度出发去研究产品，是马化腾成功的秘诀之一。
腾讯早期曾经做过邮箱。没花费什么精力，就两三个人做，结果注册使用的人很多，但来得快、走得也快，几乎没有用户留下来。另外马化腾也意识到当时做邮箱竞争太激烈，烧钱很多，却没有盈利模式，所以腾讯的邮箱业务被叫停。到2005年觉得时机成熟了，腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术，再次迈入这个市场。很多东西看起来热闹，做起来很复杂。以网游为例，马化腾说，很多人都想做，但不是想做就能做。一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在无限种可能。比如服务器技术，怎么保证速度？怎么做到顺畅？怎么承载那么多人？这些都需要很多研究、积累。因此，当时马化腾在做游戏时，把最强的研发团队投入进网游，就是为了打好一个基础。马化腾的另一个着眼点是要先做容易见到效果的事情。跟大型网游比，棋牌游戏已经有多年稳定的运行历史。于是腾讯就先做棋牌类，胜算更大。
第19节：第一章 企鹅凶猛（13）
三问：如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？在腾讯从寻呼解决方案转向即时通讯产品为主的经营模式的时候，这一问起到了巨大的作用。1999年下半年，腾讯在网络寻呼系统市场上越做越大，然而也面临着重大选择：一方面寻呼行业在走下坡路；另一方面，腾讯的QQ用户数达到了100万，而且还在迅猛增长。早先，QQ只是作为公司的一个副产品存在的，马化腾对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有充分足够的认识，当时所采取的策略是“三管齐下”：继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润；将精力更多集中在改进QQ功能和开发新版本上；寻找风险投资的支持。后来的事实证明，马化腾的决策是正确的。
在三问哲学的指导下，每一次推出新业务时，马化腾都有自己的商业逻辑，其实更多的时候主要看市场和腾讯自身能力的匹配。2001、2002年的时候，市场上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，QQ平台等都是成本。那个时候腾讯就要考虑下一个增长点是什么？当时马化腾已经开始互联网增值应用和会员收费，但是量很小。到了2002、2003年的时候，更多的人把目光转向网游，在网游上花去更多的时间，并渐渐开始放弃即时通讯，网游商业模式也被市场证明是可行的，马化腾在感觉到威胁的时候，也看到了机遇。
在他看来，如果腾讯不进入这个领域，就是灭顶之灾。而关于做门户，在马化腾看来，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报慢。但当时除了SP业务以外，就是广告收入，就这么两块。而且广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有收入能回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。所以游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年还可以