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来越多的人开始转变，他们不再相信企业的论调，开始用自己的大脑去思考。 我为什么写这本书 “如何管理员工”的书籍有如过江之鲫，不胜枚举。也许某些读者强烈地期盼能从我的分析中找到解决之道，但我想我会让你们失望的。本书提供的既不是一个通用的解决问题的济世良方，也不是轻松诙谐的轶事小品，它是能帮助我们从正在经历的变革中生存下来的指路明灯。尽管我毫不怀疑我应该给你们提供一个什么东西，但真的没有。有时我自己也认为没有选择，但是我又能清楚地看到它。在这里，我要放弃在《激发潜能的神话》（MythosMtivation）和《自主的原则》（DasPrinzipSelbstverantwortung）这两本书中给出的一些建议。我希望通过本书能让你们看到一个重视自我、充满信任和自由的企业前景。 如果要我在本书的开头给你们一个建议的话，那应该是：远离那些苟安于现状的人。为什么我要继续支持错误的一方呢？为什么我自己一个人可以决定的事情非要通过表决呢？借助阿多尔诺·齐达茨（AdornoZitats）的一句名言：“只有能看透现在的人才能得到将来。”只有你们中坚定不移和我一起思考的人，才能从这本书中得到一些东西。并非所有的读者都能读懂这本书，只有见解独特并坚决贯彻自己言行的人才能更好地理解该书。 本书可以说是对每个读者的真情告白。根据个体的含义，我想提出一个重要原则： 找出你自己的看法并勇往直前。 这是对个体和以个体为主导的企业的无条件要求。简单地说，就是让个体充分发挥自己的潜力。很多时候，我不愿意为读者提供具体的管理方法或建议，我更愿意让他们自己认识到在紧张的商业生活中缺少的东西。 我在本书中将会着重阐述个体的重要性，书中的观点可能有些主观。事实上，我对那些一直强调“客观”、“中立”的人持怀疑态度，因为你不可能绝对中立或客观地捍卫自己的论点，就像不可能在清除灰尘时，让周围的人保持纤尘不染。如果你在阅读本书时感到透不过气来，那么请放下书，做一个深呼吸……
第一篇 无所谓企业第一章 无所谓企业（1）
—危机的开始 系统能把一个聪明的方法变得愚蠢。 —沙夫茨伯里（Shaftesbury） 坚持万岁 “求新求变！” “学习，学习，再学习！” 从“有可能改变”到“改变是一种生命的力量！” 我经常受到邀请，在企业的员工大会上作演讲。有时在我演讲开始之前会有一些时间，于是我经常听到企业的老总试图用这些话来鼓励他们的员工，中间还夹杂着生硬的手势。这时我会注意到听众的表情：一些人半闭着眼睛，一些人显得无所事事，还有一些人甚至快要睡着了。有时他们还会发出这样的议论：“……反正每年都一样……天哪，还不到休息时间……” 管理使企业从一个组织变革的震荡走向另一个，新的管理方法的不断引入加速了变革的步伐。在一种全面变革的浪潮之下，几乎所有企业的员工都被押上了被告席。他们不断地被告知：“改变你自己！”“投入到变革中吧！”“做一个改革的急先锋！”为了不被斥责为改革洪流中的守旧派，很多人至少会检视一下自己的词典，增加一些新潮词汇，已表明自己跟上了时代的步伐。
但是，只有少数人真正行动起来。举一个“贫穷管理的例子”：某企业的经营状况每况愈下。节约、精简企业规模、裁员等等这些只能填满咨询公司的腰包，而需要改变的企业本身却没有改变多少。此外，下面的一些口号也是表面工夫： ·“学习型组织”：它的标签意义要比实际效果大得多。 ·“知识管理”：一个巨大的信息技术的肥皂泡。 ·“充满信任的企业文化”：一个修辞意义上的词汇，还没有出现在企业中。 ·“具有良好的团队工作能力”：只会让人们认为个人的得失与团队的工作能力无关。 ·“做一个企业家”：这只会挑起在公司工作了20年的老员工的不满情绪，因为他们从来都不是企业家。 ·“企业再造”：其实也就是“新泰勒主义”（Neo…Taylorismus）—不过是试着把员工重新赶回生产线，然后把所有的成功留给公司。当理论与实际脱钩时，会对现实造成更大的伤害。 ·一头扎进“ISO手册”的故纸堆里：试图通过标准化来达到一切以顾客为主导的目标。它所带来的是：文件，文件，还是文件。“ISO黑手党”控制下的企业内外部管理措施，使真正的工作品质变成了“品质保证”。 ·“自我学习”：别人学习或所谓的平面思考就是“从未知中学习”。（除了他本人恐怕没有人真正明白他的意思） ·提一个似是而非的口号：事实上，“全面质量管理”和质量无关，“业务建议”和建议无关，“绩效奖金”和绩效无关。而那些所谓的“使命宣言”或“愿景规划”更是无稽之谈。 事实上，很少有人去坚持、贯彻这些口号。往往是一个新的管理方法在企业中还没推广开来，另一个新的管理方法又进来了，于是原来的只能靠边站。这样导致的结果是两种方法都不起作用，企业上下群起而攻之，造成大家的不满。在经济领域，一个新的词汇并不能创造新的价值。 反抗取代了抱怨 在黑森州可口可乐德国总部入口的大堂里，一直悬挂着一幅比真人还大的画像。画像里的主人翁是马克思·凯斯（MaxKeith），就是他成功地把可口可乐引入德国，并一举占领了德国市场。对于这家传统企业的员工来说，凯斯就是他们的精神领袖。1998年，可口可乐德国市场的负责人帕特·史密斯（PatSmyth）脑子一热，认为传统的可口可乐公司已经不存在了！于是他把画像撤下来，取而代之的是一幅现代派作品。在这幅画的中心，是巨大的“转变”一词。没过多久，愤怒的员工们就设法要求恢复原来的样子。 很显然，问题的焦点就在于管理阶层对员工的过分要求。到处都有人反对这种思想上的中央集权控制，他们的态度从抱怨转向控诉。他们无助的呼喊就像中世纪四处游走的传教士一样：“动一动，从你们的常年沉睡中醒来吧！”有人抬起他们的腿，并让他们跑起来…… 这到底是怎么回事？这只是一个和原来一样的体制转换问题吗？是人们想一次解决太多问题了，还是因为这个复杂的系统并不完全能够实现既定的目标，所以结果出乎意料了呢？ 我的看法是：许多改革方案的前提是错误的。社会条件在变，劳工世界里的职场文化也在变。人们产生种种反抗行为：反对一视同仁，反对上级的错误任命，反对企业内部“适者生存”的口号。这些管理模式的花俏口号掩盖了眼前的重重危机—个体性！ 组织人 “我认为问题的关键不是发明一种自动化的抽丝、纺纱织布机，而是消除人们的不安定因素，使他们像一台精准的机器一样工作。”这句话来自安德鲁·尤尔（AndrewUre）。19世纪，随着织布机的发明出现了与之相关的工厂管理体系，尤尔是该体系最重要的捍卫人之一。从那时起，工厂就已经尝试让工人固守着最简单的日常事务。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）1911年出版了一本开创产品量化生产新纪元的《科学管理原理》（PrinciplesofScientificManagement）。他在分析了几个钢厂后做出了一个论断：“脑力劳动应该和体力劳动分开。”泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。一个最著名的佐证就是福特的T型车，它当时虽然有很多种颜色，但以黑色为主。 在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。如果他的“尺寸”刚好，那他就是“好的”。那时的人们被视为是机器的一部分，管理阶层则不断地为他们“上油”。个体的不确定性则被�