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过这件事说着容易做着难。因为训练是一项高难度的艺术性工作，如果你同时身为教练和领导，你就处在一个棘手、互相矛盾、充满“如果”和“但是”的境地。 训练本身就潜藏着“我比你强”的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现“我知道得更多”这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，主管必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断“对”与“错”，并作出决定。 一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的“急救式”领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。我所认识的经理人中，大约有99％都属于这种“诊疗式主管”。 下属的教育 “我还没有成功地把下属们教育好，他们还不懂得以顾客为主导的道理。”这句我们所有人都想说、却一直都在回避的话，忽然之间就出现在我脑海中。在心理学家跟企业经理人的讨论会上，我经常能听到他们向经理人传授“如何才能教育好员工”，在经理人的脑海中形成一种考虑问题的模式：“管理”和“教育”是一体两面的，是可以互换的。而“训练”就是这类旧式教育典范的现代版。 整个管理学的思想体系，就是把对儿童的思想教育转移到对员工的思想教育上。 如果从训练班的角度讲，个体绝不是拥有特质的自我，而是缺乏能力、权力和技巧的弱者。员工的行为必须要和领导保持一致—只是水准可以放低一些；凡是跟领导不一样的员工，就被认为是落伍和异类。依照这种理解方式，教练式的主管必须永远遥遥领先，他们的主要任务不是了解而是复制员工：“我要你变成什么样，你就必须是什么样的。”员工对这种教育方式毫无兴趣，其形式和方法都让人觉得很冷漠，并且它永远都只有一个声音是正确的。这不是人与人之间的互动，而是用工具“加工”另一个人。这种关系是不对称的，也是令人丧气的，因为主管一直要把自己的意志强加在员工头上。在这样的环境下，员工是毫无尊严可言的，他们只能生活在“只要对我有用的，对你也一定有用”的阴影下。主管需要的，员工也一定需要吗？员工一定要跟主管一样吗？你相信企业都想把所有人变得一样吗？你相信通过这样的办法真的能开创新格局、提高部门的复杂性和解决问题的能力吗？就像那些讨厌孩子的人，却异想天开地想成为儿童教育家一样，很多经理人也梦想着使自己的部门独具特色。这真是不切实际的幻想！
旧式管理的核心是员工必须自己行动。主管通常不会去干涉员工的业务，不过，他会按照自己的标准判断员工的绩效，因为他有权决定什么是事实。所谓的先进的教练式管理技巧更诡诈，它的手段是：“我知道什么是对和错，但我不会告诉你，你必须自己去找出来。”这些教练式主管和员工们保持一定的距离，不告诉他们应该做什么，而是扮演一个助产士的角色，冷眼旁观。当员工们艰难地找到“正确”的解决方法时，他们就会点点头表示满意，好像下属已经“训练”成功。 独立思考需要充分自信 一个人有什么权利按照自己的意愿去改变他人呢？医生和病人之间有明确的医疗契约，那么公司主管和员工之间呢？是谁赋予了主管权利，让他们可以随意把员工训练成自己想要的模样？ 拔苗助长的做法是没用的。 企业中并没有教育契约，也没有医疗契约，有的只是一种成人之间的合作契约。就算员工会经常向主管请教一些东西，这种顾问制度也只是一种共同的咨询关系。在这种关系中，被咨询者本身只是自我完善的当事人，并没有高人一等。而所谓的“自我”应该由参与者共同创造，个人特质和个体性可以创造新的行为模式。每个人都可以成为自己期望的样子，做自己想做的事。每个人都必须尊重他人的个体性，划清“小我”的界限。 这也表明，我们的生活中不存在一个外在的标准或尺度，也不应该受典范的支配。我们自己本身就是自己塑造出的复杂的艺术品。福柯曾说过：“我们必须像艺术家一样来雕琢自己。”上帝就是第一位生物科学家，他按照自己的意愿创造了人类，并让每个人都与众不同。因为他知道，对他的创造物来讲什么才是最好的。每一个个体都有自己的感觉和想法，简单地讲，就是跟别人不一样。直到基因工程的出现才解出了部分神秘的差异。没有人可以成为别人生活或行为的参照模式，也不能把任何发展思维模式强加于别人头上，而我们更不应该放弃自己的权利。当我们不需要别人的意见时，我们应当学会说：“非常感谢，但我真的没有兴趣变成另一个你。” 然而，我们也确实不能否认，有些人对自己的判断力和决断力比较没有自信。当他们面对过大的外界压力或外界情况的逆转时，他们会产生无力感。但是，我们可以帮助他们，帮他们重新找回自信，也就是说，成熟的人要对自己负责，要自己做出判断和决定。科学家伽利略（Galilei）有一句名言：“我们没办法教会别人什么，我们只能帮助他们发现自己。”所以对一个领导者来说，他都只是一个陪伴者，而不是指导者，除了自己，不能“发展”任何人。 这个世界上所有伟大的建议都是帮助别人找到答案。
第一篇 无所谓企业第五章 绩效评估（1）
—为什么我们不需要 人必须首先保护自己的特质，并强迫别人接受，然后，他才能毫无顾忌地自我发展。 —法国诗人保罗·瓦莱里（PaulValery） 在事实和个人想法之间 在莱茵河流域流传着三个修道士的故事。有一天晚上，三个修道士一起品尝一小瓶葡萄酒，喝了几口后，其中一位修道士说：“这瓶酒喝起来有一点点金属的味道。” “不可能。”第二个修道士斩钉截铁地说，“我觉得味道有点怪，像是旧皮革的味道。” “我可一点也不这样认为。”第一个说。 “我倒是觉得酒里的木头味太浓了。”这时候第三个修道士也加入了战局。 他们就这样吵了起来。当他们把整瓶酒都喝光了以后，发现瓶底赫然躺着一把生锈的钥匙，钥匙用一条细皮革拴在木头上。 他们三个人因为酒的味道发生了争吵，仔细想想，我们对这个世界也都抱着不同的看法。不过每个人都向瞎子摸象一样，只看到了部分事实，并且以此掩盖了整个事实的真相，就像故事中的修道士一样。很多时候，我们会在事实的真相上加上观察者自己的东西。所以，我们不仅是对事物的看法不同，甚至还会创造事实；不只是发现，还是“发明”。 为什么我不厌其烦地强调这一点呢？因为我对个体化企业的产生条件感兴趣，这是未来企业的主流，并且我想检视目前的绩效评估制度。这种评估制度迟早要消亡，这是毫无疑问的，但它在现实生活中还会存在一段时间，因为现在还在强调其“客观性”。 这类评估方法被冠上了科学的光环，试图在评估过程中完全排除个体的主观性。如今，这股客观、公正的趋势依然锐不可挡，企业各部门的评估与控管依旧以“客观”、“公正”作为最高准则。我想问的是：绩效评估包括哪些项目？这些互相影响的因素之间如何互为因果？简言之，我们到底如何判断事物？ 让我们来做个小实验。闭上你的眼睛，放松一段时间。然后，在脑海中浮现最令你伤脑筋的一位员工，写下他（她）最让你受不了的五大特点，我想这对你来说应该不是很困难。麻烦你再写出他（她）的五个优点，我想这时候你会停下手中的笔。原因很简单：如果你对某人不满，你就很难看到其优点，很容易被“成见”所迷惑。一旦他（她）在你心目中留下了固定的印象，就很难再转�