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便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给即将拜访的对象，这种信函可以在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。
对重要客户要经常检讨是否勤于拜访，对次要客户也要检讨是否过度拜访。对于决定是否增加或减少“拜访次数”，可以参照预先制定的“客户访问次数标准规范”。关于“客户访问次数标准规范”，可以先采用经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。例如，对于A类客户，每年访问48次；对于B类客户，每年访问24次；对于C类客户每年访问12次。但这些访问次数仅仅是初步估计，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，如果每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为这样可以节省销售费用和拜访时间。
参照上表，如果业务员每年每一类客户访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元＋20000元＋30000元 = 80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：30000元＋20000元＋60000元 = 11万元。
上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采用经验法则来判断）。
因此，区域主管对于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户拜访次数进行分析、检讨并采取相应的对策：
① 为科学利用时间并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级管理后，再评估客户的销量、规模、协助程度、发展潜力等决定拜访频率。当发现对重要客户的拜访次数不足时，应要求业务员增加拜访次数、强化拜访质量，并评估每次的拜访目标是否都顺利达成。
② 对次级客户的拜访次数偏多（即过度拜访）时，必须适度减少拜访次数。
③ 为增加拜访频率，可交叉使用登门拜访、电话拜访、信函拜访等各种方式，从而加强与客户的感情联络。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（六）
目 录
建立检讨体系
正确确定检讨周期
将结果管理过渡为过程管理
渠道管理案例
第六章 销售结果管理
销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之所以重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。
建立检讨体系
正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
销售检讨工作应该从如下几个方面着手：
1）对业务员的检讨
业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括：
● 销售指标完成情况。
● 回款指标完成情况。
● 品种计划完成情况。
● 客户开发指标
2）对经销商的检讨
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括：
● 销售指标完成情况
● 回款指标完成情况
● 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段）
● 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
● 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
3）对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是：
● 发货的准确性、及时性。
● 对业务员、经销商服务情况。
● 信息收集和传递情况。
● 与厂家相关部门的联系情况。
● 客诉处理情况。
正确确定检讨周期
1）日检讨
日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是：
● 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
● 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
● 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
● 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2）周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
● 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
● 个人周行动情况
● 本厂家产品表现
● 竞争对手本周表现情况
● 个人下周行动计划
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3）月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2）认真正确制定检讨点和检讨标准。
3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应�