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3）判定竞争者的目标：
判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。
4）评估竞争者的优、劣势：
竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力；这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。
必须监视的3个变量
1．市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。
2．心理份额：这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
3．情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。
5）评估竞争者的反映模式：
单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。
竞争者通常的反应模式
1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。
例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60％的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。
2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。
3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。
4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。
6）选择竞争者以便进攻和回避
在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：
竞争者分类
1．强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。
2．近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。
3．“良性”与“恶性”竞争者：每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。
另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。公司从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。
行业分析
1）市场规模分析：
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下：
①确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。
②确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。
③计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。
④估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。
⑤确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。
⑥预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。
六个方面量化市场潜力
市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。获取相关数据的途径有下列几个方面：
1．从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些；
2．从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。
3．从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。
4．从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。很多行业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来；
5．从市场调研公司那里得到第二手的统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一项工作，因为专业的市场调研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监督的一个合作项目。
6．从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断