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① 管理渠道
动作分解：定期联系，规律拜访！
厂家和渠道是交易关系，经销商期望的是独家垄断经营，更高的毛利，更快的周转，资金回报率，和更小的资金压力、库存压力和——他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。
初衷相易，难免有不同的想法——所以需要区域主管来协调管理。目的是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾，牵引渠道的力量，投入到有利于厂家发展的方面上，实现厂家的利润目标和长远规划。
② 扮演好供应商的角色
动作分解：及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。
③ 树立专业形象以赢得真正的客情与尊重
区域主管拜访客户，精心建立并维系客情关系，其中一个目的是为了赢得经销商的好感。
商人以利为先，经销商关心的是生意，永恒的主题是利润。从专业的眼光去看，很多经销商的生意做得并不太好。大多数经销商经营品种繁多，不知道自己每天某一品种、甚至全部品种的营业额到底有多少，也不清楚今天他赚了多少、赔了多少，不知道他的哪个品种回报率最高，他们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点看效益。由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种的资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎所有的经销商都不能做到尽量让资金最快地周转，最大程度见效益！一句话，不够专业。
但作为厂家的地区代表，区域主管必须有专业的造诣！当经销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他做顾问、做老师，你的销售经验很丰富，你可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力——这才是真正的客户管理。
动作分解：
● 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。
如进销存表（记录上期存货、本期进货、本期存货的报表）的建立可以让经销商知道他某一周期实际的销货数量（实销=上存＋本进…本存）和利润。安全库存数（安全库存=上期实际销量×1。5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货、品种不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让经销商减少损失。
刚开始经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把报表念给他听，如：进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品种已经低于安全库存，有“即期品”危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的有多少等。并告诉他这样做的意义，一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，他就会想起你的做法，事实会教育他。
也许他还是没有毅力去把所有的品种作报表管理，但他至少会因此而感激。因为你的做法是为了让他减少损失，增加效益，指明思路，他会感到你比他更专业。
● 陈列效果的促进
有些产品冲动性购买比例很高，良好的宣传品布置和陈列效果会大大刺激购买、提高销量，厂家往往以此作为增加销量的法宝，而经销商能真正发自内心愿意配合的却不多。有时就算他心里已经明白，他也懒得去做，尤其是长期坚持去做。所以，每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的陈列，让事实说话并影响经销商。
● 网络维护
经销商下面往往有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和经销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力、理念、敬业、努力及小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，这种做法会令他很感激；帮他建立下线客户档案，注明客户的店名、地址、电话，并画成地图，根据各客户的销货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有哪几家店是他的“铁杆客户”，哪几家游离于几个批发经销商之间，还有哪些店仍不曾交易；告诉他怎样操作（如上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠）才可以提高下线的忠诚度，才可以开发新客户扩大网络。这样做可以赢得经销商的信任和佩服。
● 理念宣导
一些理念，如：铺货率、售点广告及商品陈列对销售的促进作用，库存管理对经营的改善作用，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使经销商从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，等会给经销商带来显著的效益。
以上几个方面对增强经销商的合作性及促进业务发展意义深远，但经销商往往不能从思想上认同，这就需要区域主管的反复沟通和讲解。
④ 树立经销商的信心和对厂家的归属感
经销商如果不能认同厂家的营销策略，如果对经营前景信心不足，就不可能对本产品及品牌投入较大的关注。
动作分解：共商市场工作计划。尤其新开客户，在与厂家签订合同并进了第一批货之后，大多有两种并存的心态：一是兴奋，因为开发了新的利润源；二是压力，因为他不知道销售前景如何。此时，厂家如能和客户坐到一起，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，就可以打消其对经营前景的恐惧心理。
制定工作计划时，要从实际出发。第一步做什么事，什么时间完成，投入什么资源，期望达到什么效果，第二步怎样，第三步怎样……实事求是地计划，这样会使经销商有安全感。另外，工作计划要分章节制定，把长期目标划分成阶段性目标，再落实到具体动作。这样，随着一个个阶段目标的实现，经销商的信心会一步步加强，那种掌控市场的成就感更使他兴趣盎然。
⑤ 做一个有企划头脑的区域主管
市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞争品，是业务精进的关键。
动作分解：
● 对经销商的了解：
包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标。
● 当地资料的了解：
包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、与中心城市的距离、行政区域划分、外围乡镇的规模等等。
● 当地特色的了解：
消费者特点：如回民聚居区黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，Road Show彩车宣传等形式大受欢迎。
渠道特点：如上海量贩渠道特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户远多于零售店的数目。
● 竞争品的了解
竞争品描述：包括口味、包装、规格等。
价格描述：包括经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。
渠道：看竞争品的渠道掌控力度到了哪种程度——是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构？定期拜访可达到哪一层客户？
促销与广告：竞争品在当地媒体的广告投入；竞争品在当地的促销力度等。
销售概况：包括竞争品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。
通过对以上资讯的掌握，区域主管可以对市场有深入地了解，对当地的市场有较准确地预估；一旦出现竞争品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大的乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，从而为企划部门提供充足的背景资讯和有力提案，及时打击竞争品、强化市场工�