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一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额,销售可能会无利可图;目标太多,业务员可能会陷入“坐也不是,立也不是,动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后,引导他们去实施,这样,业务员的工作才会更充实,工作质量也会显著提高。
责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。
1)规划业务员的“责任辖区”
● 规划每个业务员的责任辖区
某区域市场预计有5位业务人员,如何将区域市场适当地分配给他们呢?必须考虑业务员的工作状态(何种工作)与工作负担能力(巡回辖区的面积、经销商的数量等)。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作,每位业务员在开展工作时,必须对“销售路线”加以管理。
为达到有效经营,区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户(经销商)成正比关系,所以,在规划业务员责任辖区大小时,要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如,每人每天拜访6家经销商,每月拜访130家经销商。若经销商数量多,而业务员数量不足,势必无法深耕市场。
除“拜访经销商效率”外,另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能,配送周期与配送距离的相关性很高。例如,30公里是半天的配送范围,那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加,区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。
在台湾餐饮业,另有一套责任辖区管理,被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域,将整个餐厅的餐桌数目(例如20个餐桌)加以分割成五块,每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐,完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好,全由区域服务人员负责。相对而言,若业绩达到目标,每月可抽取业绩奖金。
● 规划业务员责任辖区的销售路线
责任辖区划分到人后,业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户,视客户的重要程度、任务的不同,分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线,是指每天或每月对区域内的客户(主要是零售终端),按照一定的路线进行巡回拜访,以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能:
① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化,进而作为设定未来销售目标的基础。
② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。
③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。
④ 可为铺货调查提供依据,能彻底了解客户的存货周转及消化速度。
2)经营责任辖区
● 绘制“责任辖区地图”
业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图,用透明胶布覆盖在上面,用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”(可用黄色标出)和“本企业客户”(可用红色标出)。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。
● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核:
① 销商的分布是否适当?
② 特约经销商的服务范围有多大?
③ 从市场占有率来看,本企业在哪些地区势力强?哪些地区势力弱?
④ 哪些地区有发展潜力?
⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性?
⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。
⑦ 检讨配送路线。
⑧ 考虑降低物流成本。
● 责任辖区的行动顺序
即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等,这些活动应有计划、有效率地加以进行。
① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料(地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等),并建立客户资料档案。
② 在销售地图上圈出责任辖区地图。
③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。
④ 整理区域内的客户资料,以便决定拜访顺序和拜访周期(例如,该路线共25家客户,每周巡回一次)。
⑤ 为确保效率和任务的实现,每一条“销售路线”应规划一定的里程数(如50公里以内)。
⑥ 每条销售路线的确定,应以辖区业务员能照顾到为原则,业务员按照既定路线逐一拜访客户。
《区域市场》第二部份:有步骤地开发区域市场(五)(上)
目 录
TCL――赢家之道
中联阿归养血糖浆营销策划
区域市场开发案例
TCL――赢家之道
市场是企业的生命。没有生存空间的企业,其生命便告终结。企业要生存、要发展,必须在一定的空间范围树立起自己的品牌,必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的,企业已拥有的市场,未必永远拥有;企业尚未占领的市场,未必永远不能占领;瓜分完毕后的市场,虽增加了进入的难度,但未必不能成功进入。
“成也箫何,败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场,关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来,中国彩电市场上群雄并立,“你方唱罢我登场”,相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产,成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来,中国彩电生产能力远远大于市场需求量,彩电厂商之间为生存而竞争,其激烈程度不断升级,进入壁垒急剧指高,使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下,以“创中国名牌,建一流企业”为目标,直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势,凭借其经营理念、经济实力和独特的优势,“挤”进了中国彩电市场。
“得中原者,得天下。”古时,历代军事纷争,大都以逐鹿中原定胜负,中原地区人口众多,市场容量巨大,众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上,决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业,主要营销TCL王牌彩电,当年,在不足8个月的时间里,不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓,在中原大地卷起“TCL旋风”,而且实现销售额700O万元、回款6300万元,超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响,但仍实现销售额7100万元,回款7100万元。从无市场到有市场,从小市场到大市场,从个体市场到区域市场,从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额,不能不说是个奇迹。
(一)TCL集团郑州公司的发展轨迹
沿着TCL郑州公司发展的脉路,深入其经营管理之中,可以体会到这家公司的精神:追求卓越,不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。
一、孕育期(1995年2月中旬1995年4月上旬)
营销活动是智慧加魅力的行为,需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”,不可为谋一字而丢大势。
TCL集团实施“有计划的市场推广”战略,在空间分布上,把全国统一市场划分