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当加盟者买了连锁权，却因餐厅需要一年后才能盖好而不得不苦苦等待时，康利独特的安慰方式却能够很好地安抚他们。似乎没有什么人比他做得更好。他后来成为麦当劳第一位专管连锁的副总裁。
更为奇特的人要数三大头的另一位——史恩勒了，他实在可以算作一位奇人。无论是克罗克、桑那本、马丁诺，还是康利和透纳，他们自身所具有的素质使他们即使上别的公司、也很可能取得成功，但是史恩勒则不同。他是一位天才型的人物，他对于公司内部争权夺利、勾心斗角、尔虞我诈、明争旱斗一类通通都不感兴趣，对于什么待人接物、言行举止等方方面面不屑一顾，这个看似怪异的家伙只对他的专业、他的工作感兴趣，只要是那一方面的，他绝对不会想到时间和精力以及花费的。
他感兴趣的是建筑、工程、器材的设计一类。
这同他的经历大有关系。从小史恩勒就在他那当过水泥匠的父亲身边看他和同事们工作，兴趣颇浓地比比划划。等到上高中的时候，他就开始自己在大学里选修绘图制图等课程。在他的一生中，总在不断地上各种夜大之类的课程，虽然他的水平已经相当可以，但却从不去求取学位。
1955年，史恩勒在一家商业厨房公司当首席工程师。克罗克曾向他请教过关于修建德斯普兰店的厨房的问题，可谓“慧眼识英才”，伯乐一旦相中良马，便再也不肯放过。于是，在 1958年，史恩勒堂而皇之地进入了麦当劳公司。他在这个广阔的天地里大显身手。是的，他干得很出色，终于作为管理三角之一角而深为世人所知。
4。管理作风自由，敢于充分授权麦当劳可谓收罗了各路英豪。“八仙过海，各显神通”，这诸路神仙云集一处，虽然是好事，却又怎能担保不是坏事呢？
这还只是挑战的开始。
怎么管理这些奇人异士真是一个莫大的问题。因为这些奇才怪才单
个儿干很可能，不，必然都会干得相当出色，但是把他们混合在一起呢？那就很难说了，组织好了，那真是锦上添花，其能量确不可估量。但是
如果。。如果每个人都很热爱自己的工作，但却对其他人或他们的工作不以为然，甚至有强烈的意见，那要爆发起来可不是小事一桩！所以，克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们，使他们能够和谐地融为一体。克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道
如果。。如果每个人都很热爱自己的工作，但却对其他人或他们的工作不以为然，甚至有强烈的意见，那要爆发起来可不是小事一桩！所以，克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们，使他们能够和谐地融为一体。克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道
所欲。克罗克选择了一个自由的管理办法，这当然源于他那不变的雄心和勇为东家的充分的自信。他终于给了每一个人以足够的空间，让他们在一定原则的圈子里随
意发挥，勇敢地走自己的路。他找到了比较好的管理方法。一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克
刻意去追求的。
作为一个自由派思想者，克罗克无意去设置什么人为的栅栏，阻挡他那些年轻的经理们创造、发挥，甚至，在这个天地里，他像一位长者，循循善诱，孜孜不倦，又是要求，又是咨询，但是——从未独断。
“我从不羡慕那些独裁者。因为我知道即使穷尽一生，我也是做不到的。我喜欢授权，而我一向尊敬那些能够想到我所想不到的办事方法的人。”
但是，克罗克仍然认为，必要的控制仍然是要有的。他仍是那样爱
发牢骚，仍是那样爱订规矩，有一些主意，他甚至会绝对禁止。可以举一些例子来说明一下。克罗克认为小肠皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉馅，所以
禁止在菜单上添加热狗。他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场所，所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。
克罗克以“发泄精力”的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？
在桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个革命性、冒险的主意。在当时的速食世界，投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。桑那本这个建议可谓大胆至极，而且克罗克并不懂得什么卖土地，
订合同，押房屋诸如此类的事，但他却作出了一个重大的决定。那就是：让桑那本放手去干。桑那本感动得很。心悦诚服他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我同意他的时候来得多。他让
自己进入不动产业，熟悉这类事情，但是他仍让我来下判断。”是啊，他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成功，并且还给他空间让他成长，让他用自己的实践去证明自己的能力。对于这样一个与自己性格迥异的老板，桑那本很愿意卖力地为他
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还
人无完人，如果说有了错误就不能再干的话，那麦当劳恐怕早就只留那金色双拱门独享寂寞了。而且，对经理们实行这种制度，这种方式，可以唤起他们的成就欲和危机感，也会更加热忱地为公司卖命。
事实证明，在这种“分权”制度下，麦当劳的第二代经理表现出与第一代经理一样的多元化倾向。与此同时，他们也表现出了同等的热望以及合作的精神。正如透纳所言，麦当劳给那些自命怀才不遇的千里马，那些一直欲出人头地的欲当“出头鸟”的人以从零开始的最佳机会。
在发展过程中，作为克罗克早期那重大的使命感下的一种副产品，麦当劳从早期便发展出“一家人”的亲密感。这样可以避免、消除许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。事实证明这种观念已渗透得相当成功。在员工之间互相分享欢乐与哀愁，似乎真是“有福同享，有难同当”了。若有一位经理离开公司，大家都会有失去亲人般的痛苦感觉呢。
麦当劳有一个源出于早期克罗克请他仅有三名职员到家中聚餐的经
历，那就是：每年麦当劳都会耗资上千万美元，请职员及家属参加全国大会！麦当劳看来想要穷尽手段，来达到团结的目的。而其最大的团结力，
却是来自于一个人，那就是——克罗克！所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！当然，又有多少老板像克罗克一样去深谙什么“要得到，必先付出”的道理呢？在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间，克罗克似乎总在扮演着为人父这样一个角色。而形象的树立是从慷慨大方开始的。
就说对桑那本吧，当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑到麦当劳工作时，薪金由 25000美元锐减至 100美元一星期，而康利的境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人物。在公司稍有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员，其薪金起价就很高。
另一方面，克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理，他总觉得这对他们很有用。当然有很多时候，克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻的经理们。
5。对传统价值观念的执著克罗克向来于传统的价值观念很是重视，不，应该说是执著追求了。他总相信这些是对的，是不可或缺的，他必须让这些传统的美德在他的公司里发扬光大。
这些克罗克所推崇的观念是：工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。其中最为强调的估计就是节俭了。在 80岁以后，己是亿万富翁，或者说，亿亿万富翁的克罗克，仍常
常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上 80高龄，要钱何用？
请听透纳是怎