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宿舍有 24个房间，附有冷暖气设备，还比较令人满意，但
是，洗手间和洗面台都很脏。总经理火冒三丈，叫来总财务部长，不满地问道：“这种地方能住吗？马上给我打扫干净。”“没有预算。”“什么事啊？没有预算你难道不会申请吗？清洁是文明的表现，这
不是我们公司的口号吗？让自己的员工使用这么脏的洗手间和洗面台，
却口口声声对顾客说清洁是文明的表现。这说得通吗？”这件事立即就处理了。漂亮的大理石代替了肮脏。以后，这里的员工说：“这里比住在家里还舒服呢！”
是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的
是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的用 3万名的短工（临时的），其中大半是工读的学生。他们到别处必然经常提及他们打工的公司的情况。由于这些人流动
性大，来源也非常之广，所以他们的宣传力量是巨大的。如果公司内部不好，不干净，这不就丑闻传千里了吗？而如果非常干净，作为食品业，其影响必定是长远而有益的。所以，公司外部营运至关重要，内部整顿也非比寻常。而且对于事业来讲，最可怕的就是来自内部的崩溃——组织的自败
作用。总之，麦当劳用各种方法，抓住员工的心，让他们努力工作，这也是一个很重要的方面。
三、对员工的培养教育
麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。它认为这是经营事业上的
重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有蹊径的。商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定
要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成为关键的
所在。而越快，自然是越好的。常听到有人这样说：“我们公司要花 5年来训练人才。”“我们培养一个人才要花上 10年。”真不愧是“十年树木，百年树人！”然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。比如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专
柜干得很出色，人家便相信只要把东西都交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及特殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地
销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累。这得要多长时间啊？但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎
样才能有效地促销。
然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记
然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记有 20分钟。那么，这种录像带必须只有 20分钟。也就是说，要在 20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为 20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带 30卷，以便教育工读生，让他可以立
刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，
其它的都不予承认。这个因为前面已经提过，就不再赘述了。麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要，现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本土的意思，想
要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研
修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国免费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本
花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样
一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英
语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本土，也可以接待讲各种语言的人。麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了 5年，就可以到海外设有
麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲
身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们
身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳行销方略
在 50年代末期的一个圣诞节期间，麦当劳总裁透纳和几名经理，特意装饰了一部“圣诞老人的后援车”，行驶在芝加哥闹市区，提供热咖啡及食物给在街角募款的许多圣诞老人。
麦当劳兄弟将麦当劳权利转让给克罗克之后，克罗克已经拥有整个连锁的控制权。他制定了严格的加盟方案，开始开办直营店。总之他是想要完全掌握公司，掌握连锁权。但是，在公司内部，他并未表现“集权”的欲望。他那销售员的第六感官似乎在告诉他：仅靠公司的营运部门，是不足以发挥促销、广告、发展新产品的功能的。克罗克一直相信，成功的行销来自与基层市场的接触，而不是来自天外。他觉得麦当劳应当伸出触角，应当无处不在，对不同的市场作出不同的反应。所以说，除了总公司以外，他还必须依靠连锁的加盟者及供应商一起来创造市场，创造行销机会。如果说，营运是一门科学，那行销就该是一种艺术了。但是在麦当劳公司内部，却无人精通此道。50年代末期麦当劳开始做电视广告时，它可以说是进入了一片未被开垦的处女地，开了食品餐厅界的先河。因为在此之前，食品餐厅界的业务推广大多都是靠口头流传，最多也就是在电话号码簿上登上一则广告！
麦当劳公司内部，大家似乎都专注于营运及财务，却没有行销天才。这就是我们可以举出克罗克，可以举出桑那本，却无法举出一个行销天才的原因所在。
克罗克本人是销售员出身，按理说应该略通此道，但是他只是习惯
于面对面地推销，却对行销广告一窍不通。对于应用大众传播媒介，麦当劳可以说是一无所知。在麦当劳